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郭可尊：引领AMD创造中国财富的女性 |
| www.cnfol.com 2005年08月17日 15:23 互联网周刊 |
突破城围
毫无疑问，郭可尊算得上是最低调的跨国公司领导人之一了。“谦逊”和“低调”这两个词时常被用来形容这位AMD公司在中国的核心人物，但似乎很少有人能真正亲身体会到她的“谦逊”，因为外界很少能有机会深入接触到她。即便是难得有机会与她交谈，所有涉及AMD公司层面的话题在她口中都会变得“滴水不漏”，这让好事者们觉得“无趣”至极，难以激发猜测。很难想象，这样一个“中庸”的形象却真真切切地导演了一家跨国公司在中国的“颠覆性”变革。
临危受命
2004年的中国PC行业，是一个PC乱世纷争的年代。2004年3月26日，AMD与方正电脑结成战略同盟；6月9日，联想集团推出基于AMD处理器的家用电脑；8月3日，推出基于AMD低端处理器的低价电脑—这家国内PC老大是AMD的劲敌英特尔在中国多年来最坚定的伙伴，因而它与AMD一系列紧密的合作事件被称为是“AMD的里程碑”。而AMD在中国市场上发生的最大变化正是来源于郭可尊的“新合作精神”。
1993年进入中国市场的AMD在前十年几乎毫无建树，它在商用品牌PC的市场份额连5%都达不到，国内一线PC厂商和大部分二线厂商在商用品牌PC上几乎是清一色的“Intel Inside”，AMD只能从DIY市场上寻求个别二线厂商进行突破。最尴尬的是AMD在全球的业绩远远优于中国，至少这家公司2003年在美国市场上能以15%的份额与英特尔分庭抗礼。尽管AMD的公司规模与英特尔不可同日而语是一大因素，但更为重要的是以前的AMD不善于维持客户关系、对客户提供支持不足是硬伤。“它当时的很多做法跟它的竞争对手相比显得很幼稚，至少在中国范围内，它们的竞争不在一个档次上，AMD对OEM客户在产品、技术上的支持都做得非常薄弱。”国内一家PC厂商如此评价。
看起来，在技术上与英特尔并驾齐驱对于AMD来说并非难事，但市场及公关能力拖了它的后腿。尽管AMD也曾试图拉拢一些国内客户，但这些小规模的尝试显得非常被动，难以成功。相比之下，英特尔拿捏起与业界和政府的关系时却轻车熟路。在这样的尴尬局面下郭可尊进入了AMD，或者说，她就是为了解决这个问题而来的。郭可尊说，“我们下了很大的功夫，给合作伙伴带来了他们最想要的价值。”
随着2002年4月27日AMD迎来该公司的新一任CEO海克特·鲁尔兹，郭可尊在2002年10月正式接手AMD在中国的业务。上任之后，她就带领AMD中国团队开始了在国内PC厂商间的频繁走动，凭借原来建立的关系进行政府和业界公关。
来自摩托罗拉的郭可尊似乎要沿袭摩托罗拉在中国的业务模式—广泛建立以开发和市场层面的合作伙伴为核心的业务发展模式。于是，AMD从一些规模不大、但具有一定品牌影响力的厂商着手，逐渐靠近那些“铁杆”支持英特尔的OEM直供客户。AMD于2003年4月在全球掀起兼容32位的64位技术热潮为其变革注入了强心针，全球四大服务器巨头中的三家(IBM、Sun、惠普)陆续采用AMD的产品，而这个有别于当时英特尔的果断决策也增加了它在国内PC厂商心中的份量。
加盟AMD之前，郭可尊曾出任摩托罗拉中国研究院院长和数字基因中国实验室主任，全权负责摩托罗拉在中国区的科研发展。在她的努力下，摩托罗拉与南京熊猫电子有限公司成立生产Power PC合资企业，也与中国各重点大学合作开设科研实验室，并推动有关半导体材料、可靠性建模及Java TCAD 开发工具等研究项目。
现在，郭可尊又充分的利用了她在这方面的经验，把AMD树立成为一个具有良好形象的企业公民：亚太区总部由中国香港迁至上海；斥资1亿美元在苏州成立CPU封装测试厂；成立AMD(中国)有限公司；进驻“中国硅谷”中关村科技园区；在北京成立中国工程研究实验室；在深圳等地建立办事处……一系列AMD从不曾有的举动让国内PC厂商看到，AMD不再是市场上可有可无的厂商。在这一过程中，郭可尊的“新合作精神”逐渐铺开，并对各合作伙伴开始“价值传递”，这也正是郭可尊引发AMD变革的利器。 |
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