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联想与戴尔的最后战场 |
| www.cnfol.com 2006年01月18日 14:27 当代经理人 |
近来，联想又宣布要跟美国第三方机构合作，专门做直销服务。
在此次宣布换将的过程中，杨元庆一直强调，联想在中国的渠道营销模式不会改变。
的确，在中国地域广阔，地方及行业权力机构关系复杂的特殊情况下，不依靠合作伙伴几乎无法开展业务。这也是联想的分销模式取得成功，而戴尔的直销模式，到了中国这片土地上不得不进行变异的一个重要原因。但是，杨元庆同时表示，“我们针对关系型和交易型客户会有不同的模式。”
目前，联想按照交易方式把客户分为“交易型客户”和“关系型客户”两类，前者主要是大型企业客户，后者则是中小型企业和个人客户。而杨元庆所说的“不同的模式”，就是2004年初，杨元庆“新三年施政纲领”对销售模式调整的结果：对大客户拓展实行电话营销(直销)模式，对于零售客户和中小企业客户，则加强渠道营销模式。
按照IDC中国区副总经理万宁的分析，在消费习惯上，亚太市场与欧洲、南美、中近东等市场比较接近，消费者喜欢体验，因此更能够接受卖场和体验店的销售方式。但在北美市场，消费者已经习惯电话、互联网定制产品。
当联想高层对直销模式的态度有所转变的时候，曾有人向杨元庆表示，美国可能更适合直销模式，中国以及亚洲地区可能更适合分销。杨元庆并没有否认这一判断。
那么，选择有着美国及亚太地区工作背景，在直销模式的创造者戴尔那里历练了一翻的阿梅里奥作为新总裁，联想会不会根据地区的不同也采取“不同的模式”呢？
直销的“剂量”
但是，联想毕竟与戴尔的模式有根本性的不同，戴尔所有的组织架构都是以直销为基础的，联想则是渠道之王。想要伤筋动骨，放弃自己的优势，风险太大。况且，橘生淮南为橘，生淮北为枳，戴尔的模式并不能轻易被别人复制。
可以佐证的是，惠普及被并购前的IBM PC业务都曾试图采用直销模式，但都因各种各样问题的出现而表现的那么笨拙。
虽然争相学习戴尔的结果是，一些企业走了不少弯路，但戴尔模式在供应链管理和客户关系管理等方面的成功做法，确实对IT市场中薄利的低端产品市场具有示范效应。
杨元庆表示：“我们要能够建立起一个非常强有力的、非常有竞争力的业务模式，就必须实现从前端到后端的整合，并且整合以后的全价值链都要有竞争力。”
当然，联想不会为了直销而直销，直销的精髓是不断优化供应链，降低成本，这才是联想最需要的。
为了这种需要，或许联想会借助阿梅里奥经验，将直销理念浸透到联想现有模式中；或许联想会做出局部的调整；也或许联想什么也不会做。
但有一点是肯定的，联想如果真的有意引进戴尔模式，实行直销，那么，要给联想加入多少“剂量”的直销，决定了联想是否能够“建起一个强有力的、非常有竞争力的业务模式”。
在联想更换CEO后，一位在联想工作了六年的员工这样对记者说：“以我的经验，联想每次在一个事件后，总会有一个让人意想不到的大动作。”不知道联想这次换帅之后的大动作，是否会引来联想业务模式的变革。
记者手记
市场并非军事上的战场，首先，对手是打不死的，对手的死亡是自身造成的；其次，打垮对手不一定对企业有利。
例如，可口可乐与百事可乐100多年的饮料战从来不想打死对手。越打越升级，但两家都得到了发展。这就是商业战场上的共存共荣原理。
同行之间的对标，不是找对手的缺点打败对手，而是向对方的优点学习，走上合作多赢之路。
尼葛洛庞帝在《数字化生存》一书中说得好：“数字化生存的和谐效应已经变得很明显了。过去泾渭分明的学科和你争我斗的企业都开始以合作取代竞争。一种前所未见的共同语诞生了。”
世界经济风云变幻，联想也好，戴尔也罢，都在这样一个极具挑战性的环境里打拼。
随着社会的不断进步和发展，它们所面临的不只有威胁，也有很多机会，互补和合作也许是一个不错的Idea。关键是如何把这个Idea变成现实。
如果真如预言所示，我们期待戴尔和联想联手给人类制造出更好的电脑。
正方观点
联想选阿梅里奥就是为了直销
联想的换帅意图应该在几个月前就决定了，因为找人需要时间。现在新的CEO已经水落石出，我们看看他能否给联想、给我们带来惊喜，可以肯定的是，好消息——如果有的话——一定是来自于美国，也许再过两年，联想已经建立了有联想色彩的直销模式。 |
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