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联想与戴尔的最后战场 |
| www.cnfol.com 2006年01月18日 14:27 当代经理人 |
业内人士：阿梅里奥曾经担任过IBM PC业务部门全球运营的总经理，对阿梅里奥来说，此番“重拾旧业”应该是轻车熟路，不存在磨合问题。更何况，现在的新联想中还有不少阿梅里奥以前的老部下，以稳定军心来看，阿梅里奥的作用甚至比沃德还要明显，加上对亚太地区PC业务的熟悉与对全球PC业务的掌控，阿梅里奥取代沃德是顺理成章的。我甚至认为，就算在一年以前，联想刚合并IBM PC业务部门时，阿梅里奥也比沃德适合坐这个总裁的位置，只不过当时联想的条件可能还不足以打动春风得意的阿梅里奥吧!
知名媒体：人各有志，不能强勉，就像李开复离开微软投奔Google一样，阿梅里奥弃戴尔而选择联想，都是正常的人才流动。人往高处走，对于职业经理人来说，这个“高”，不一定仅仅是高薪水，高待遇，而应当是高境界，高起点，高目标，阿梅里奥就任联想总裁兼首席执行官，追求的是事业上的更高境界，应当给予理解。
戴尔员工：戴尔在亚洲的扩张计划遭受挫折，阿梅里奥已经成为不再受戴尔重视的人，在多次提拔中，阿梅里奥一直都没有晋升，始终是副总裁的职位。
沃德：“整合经理”，一路走好
罗纳德·阿什克纳斯(Ronald N.Ashkenas)在《整合经理：特殊时期的特殊领导人》一文提到，为了弥补企业并购后出现的，没人规划两家公司如何把运营合并起来，没人确保整合按期完成并实现业绩目标，没人帮助新员工和母公司相互熟悉等情况，造成的职责上的缺失，一些有远见的公司设立了“整合经理”这样一个职位。
这种“整合经理”需要具备5种特质：对收购公司有深入的了解、不计名利、处乱不惊、独立负责、具备情感和文化上的智力。在协助企业兼并过程的方式主要有4种：加速进程、为兼并建立架构、在两个组织间缔造社交联系以及策划近期成功。
当然，沃德并不是什么“整合经理”，联想在并购IBM个人电脑业务之初给了他新联想CEO的头衔。但是细细分析我们会发现，其实沃德完全具备“整合经理”的特质，而且尽到了“整合经理”的职责。
在担任联想CEO期间，通过仅有的几次与中国公众近距离的接触，沃德给中国各界留下了低调、含蓄、亲和的谦谦君子的印象，颇有些东方人的气质。同时，沃德利用他多年的PC行业工作经验，很快就掌握了联想与IBM间业务的互补，和文化的相通。
联想一位内部人士曾透露，当初，柳传志在一次内部会议上曾特别提到选择沃德的理由。当时，IBM与联想各提出三个候选人。巧的是，双方候选人中都有沃德。与沃德第一次在美国见面时，柳传志就发现沃德思路严谨，并具有强烈进取心。进取心可以使人不计名利，并对所做事情能够认真负责，柳传志最怕职业经理人将工作仅仅当成差事干，沃德无疑在这点上也胜出了。
据杨元庆透露，联想董事会和沃德开始谈分手的事，是从2005年9月底联想整合进入第二阶段的时候开始的。但是一直以来，外界哪怕是联想的高管都丝毫没有察觉沃德有任何失态，并且在这一时间内，他还积极寻找并推荐新任首席执行官人选。从这件事来看，沃德不仅表现出了保持常态，处乱不惊的特质，而且表现出了作为一名职业经理人的高尚的职业操守。
为了熟悉联想中国的情况，保持与联想中国员工的沟通，沃德每月都会有一周时间在北京工作。哪怕是在美国，他也会找到机会，给员工发一些电子邮件，保持并加深员工对他、对整个联想的了解。
在加速整合进程，实现业绩目标方面，沃德的成绩更是让人无可挑剔。
2005年9月底，联想基本完成并购后第一阶段的整合工作，而这一时间，比联想为收购案设定的18个月的过渡期大大的提前了。而2005年8月，当联想以第一季度净利润1.47亿美元的业绩拿出财报时，这个成绩超出了所有分析师的预期。
然而，作为“整合经理”的角色，沃德又是无奈的。虽然在上任之初，沃德断然否认了自己“只是过渡CEO”的说法，但他最终还是没有逃过“过渡CEO”的命运。
沃德自己也认为阿梅里奥的经验使他更适合联想下一阶段全球操作的发展，“他在供应链方面更强，我的强项在战略的策划、制定和建设。”而柳传志在接受媒体采访时也表示，如果沃德在某些方面表现出了更高的能力适应联想的新要求，他也未必离职。 |
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