提示：孙坚的“野心”还在于想和女儿一直做朋友，即使以后女儿长大了还可以分享彼此的生活。想一想，他也真是用心良苦

　　“我希望做一个比较懒惰的领导，去搭建平台，去做舞台，把大家搀到台上来一起表演。我孙坚一个人做不了如家，靠的是整个团队的合作。”5月18日，在北京如家酒店连锁西直门总店的会议室里，面对《中国新时代》记者，如家酒店连锁CEO孙坚不断变换着手势，俨然一个熟落的演讲家。

　　其实，他完全有资本做个“懒惰的领导”，他的管理团队中有一半以上来自全球500强企业，各个行业的精英都有。

　　2002年6月，首都旅游集团联合携程网引入境外的风险基金共同投资建立了如家酒店连锁。对于一个成长四年的企业来说，拥有酒店85家，签约酒店126家，并由此成为中国经济型酒店领域的“领头羊”，确实风光无限。

　　当然，孙坚也有尴尬的时候，比如记者提到西直门总店的位置不好找时，这个白皙的上海男人无奈地笑了，“我夫人的妹妹就住在这附近，可是找到这里也费了好多劲。”

　　这也不难理解，如家酒店连锁很多都是由旧的物业改造而成，对经济型酒店而言，控制成本是至关重要的环节，地理位置好、当街的物业无疑会增加成本。以人工为例，星级酒店的客房数与员工数的比例通常在1:1.2以上，而经济型酒店仅为1:0.5以下。“如家”的比例则是1：0.3，用孙坚的话说就是“只好委屈到胡同里了”。

　　孙坚并不总是这么坦然，在被问到关于如家的上市问题时，他就立即三缄其口了。

　　“生活是生活，工作是工作”

　　1987年毕业于上海医科大学卫生管理专业的孙坚，后来选择了出国。成绩并不是特别优秀的他，为了圆出国梦甚至甘愿赴澳洲改学市场营销课程。

　　出国的那段日子，他过得很艰苦。“就是没什么钱。”他说，澳洲的牛奶便宜，自己甚至把牛奶当成水喝，以至于现在看到牛奶就倒胃口。

　　1997年回国后，他先是在易初莲花做市场部总经理，2000年又加盟英国翠丰集团下属B＆Q百安居(中国)任中国区市场副总裁，之后任中国区营运副总裁兼华东地区总裁。

　　这些经历，给了孙坚开阔的视野和国际化的思维方式。他表示，做了十年的职业经理人，自己学到了很多西方的管理方式，理念上的东西也是受益终身的。而他最看重的理念是，工作是为了生活，要愉快地生活有效率地工作。

　　孙坚举例说，自己和外国星级酒店的老总在一起时，大家会说说有什么业余生活，外国人说看话剧、听歌剧、看博览会等等；中国人则说工作、工作，还是工作。

　　他也一直试图在工作和生活之间找到一个好的平衡点，以享受工作和生活带来的乐趣。比如，他每年都会去度假。但当他去张家界和当地的领导会谈时，早上飞机到，中午见了面，下午就飞走了。当地的领导很诧异，因为来到张家界的人都会预留1到2天的时间来参观美景，但孙坚却认为“工作就是工作。”

　　2005年1月，孙坚被从百安居挖到了如家。他觉得是自己的三个方面吸引了新东家。一是做连锁的经验。虽然他之前并不了解酒店业，但“如家”的发展方式是连锁经营，而他恰恰深谙此道；第二是无论是做零售业还是酒店业都是服务业，都要让顾客满意。显然，他在服务行业做得还是不错的；三是他比较有人缘。“服务业的管理出了标准以外还要有润滑剂，要有人性化的东西来做。”

　　接受完采访后，他还要去参加北京“如家”员工的“草根会议”，顾名思义，就是只允许基层员工参加的会议。他要听听基层员工的喜怒哀乐。

　　在如家，他特别想创造一种互相尊重、真诚微笑的氛围。当然，“要让服务员真诚地微笑，首先要让他们感受到我的微笑是真诚的。”

　　“我们真的还很小”

　　目前，如家快捷品牌已经覆盖了全国17个省和直辖市，遍布北京、上海、天津、杭州、广州、深圳、成都等30多个国内主要城市。

　　对于一个成立四年的企业来说，扩张速度已经很快了。但孙坚不赞同这个观点，“对如家来说，我们的品牌还没有你们想象的那么大。和国外酒店集团两三千家连锁店的规模相比，我们真的还很小。”

　　但他又觉得，一个品牌的建立是很困难的，但是毁坏却很容易。“我们目前还很保守地做特许经营，不是纯粹的特许经营，是特许经营加上管理。总公司会派人去加盟酒店管理。”

　　他的担心不无道理，在国外，经济型酒店被称为“B＆B”，也就是只提供床(bed)和早餐(breakfast)。但是中国的经济型酒店却五花八门，有的提供KTV，有的提供桑拿，有的还DIY。而且价格也从一百多到三四百元不等。