2004年初，20年的联想跌入这样一种境况：所有希望发生的没有发生，不希望发生的接踵而至。此为困境，用柳传志的话讲，“联想的发展现在碰到了一个坎儿”。

　　 困境是变局的前奏。习惯了高姿态的联想，在生存还是人性的权衡中，不得不首先顾及生存。为了急于寻找一个交待，联想大做减法：慌乱之间，在3月份搞了一场“2小时之内离开”的大裁员，这种缺乏人性的突然袭击式裁员，彻底撕开了联想“家文化”的面纱；虽然宣布加入奥运TOP10计划，还是忍痛砍掉全部欧洲办事处，以节省费用；7月底，联想终于把长期亏损的IT服务卖给了亚信，巧妙地裁掉500人，卸掉一个很重的负担。

　　 一系列动作之后，联想2004财年第一季度财务报表比较好看。联想近期更有新举措，7月底杨元庆带队上门服务老客户，8月初又宣布“乡镇电脑普及计划”，推出“圆梦”震撼价2999元的个人电脑，8月中旬以后联想股价顺风借势上扬。

　　 值得称道的是，定价2999元百万台个人电脑宣告了联想向着性价比的进军已经开发。这是近两年来联想市场运作的一大亮点，意义远远大于加入奥运TOP10计划。后者只是一种夸张的广告宣传。从砍欧洲办事处一事判断，联想对自己能否支撑国际化还没有信心。当然，联想已开始重新学习，而且知道从“最小的”客户那里学习，亲近最广大的乡镇客户群，这显示“联想终于上路了”。

　　 但是，“圆梦”电脑毕竟只是低端的组装拼凑，里面没有其他的实质性技术进步。在目前联想的服务体系连1~2~3级市场都还很不到位的前提下，4~5~6级市场的服务又靠什么去保证呢？如果联想要配合“圆梦”计划建立起庞大的乡镇服务体系，以及时排解不熟悉电脑的误操作者所面临的问题，保证联想电脑的正常运行，那么联想需要的开支要大得多，电脑销售的利润远不是现在的算法。联想真要豁出去，建立起开支巨大的服务体系，那又不可避免地与18大分销区发生摩擦。联想现在还不具备全面挑战既定分销网络的能力。

　　 我们还没有见到联想架设庞大服务体系的战略计划。7月底联想得意洋洋地宣布把3年来一直亏损的IT服务卖给亚信。一个投资8000万元的亏损摊子，能够卖上3亿元的价格，而且可以假借亚信之手裁掉500号人，联想感到很值。可是，卖掉IT服务，说明原来仿效IBM和惠普转型IT服务的战略彻底失败。联想重新把自己单纯定位为一个电脑和手机制造商，长远来看，很可能是饮鸩止渴。毕竟个人电脑唱主角的时代已经一去不复返了。

　　 当然，联想埋有伏笔：3亿元换持亚信15%的股份而且上不封顶。或有可能当亚信股价持续下跌时，联想会展开收购，把IT服务重新纳入旗下。那样做的前提是这两个不同文化的团队进军企业IT服务领域都能获得成功。而目前中国经济，企业IT服务究竟是需要一种明晰的管理思想和方法，还是需要解决实际问题的软件产品，这是有争议的。我们且放下这点不谈，单纯面对企业IT服务的三大壁垒来讲：巨头的区域性垄断、大企业产业链上的延伸服务以及创新型公司不计成本的攻势等，两个公司迄今都缺乏有效的应对之策。不然，联想的IT服务不会持续亏损，亚信的美国股东也不会纷纷撤离。无论对哪一方，这都是一笔形式大于内容的交易。

　　 柳传志曾有个“龟兔赛跑”的形象比喻，“乌龟和兔子赛跑，兔子不肯睡觉，乌龟就要做两件事。第一件培养兔子基因，第二件把比赛场地挪到沼泽地。我们制定战略就是从这个基点出发”。嘴上说要改变基因，而实际上柳传志对过去建立起来的联想文化格外珍重。以至于他把联想的核心竞争力归结为联想管理和联想文化。其实，与大多数中国公司一样，联想在成长过程中没有经历严酷市场竞争的锻炼，造成现代公司文化的严重缺位。

　　 柳传志有个界定，留洋博士不了解中国国情，不能入主联想；商业江湖中飘摇的人狂野惯了不易入“模子”，也不行；内部人太具个性的如孙宏斌或倪光南也不行，忠诚是第一位。柳传志不讳言，联想集团当初分拆成联想与神州数码，并不是业务所需，而是两个接班人杨元庆与郭为互不服气，不能配合。柳传志不具备韦尔奇的魄力，留下一个把另外一个同样优秀的人开除出局。由此也折射出联想顽症：“小圈子”的利益和情绪，代替了现代公司的思维逻辑。

　　 联想的当务之急是果断变局，真正要花心思“建班子，定战略，带队伍”。能否打破“家文化”的“小圈子”建立一个新班子？能否确立以自主知识产权与性价比为坐标的战略？能否带出一支能够经受惩罚性纠错机制考验的过硬队伍？这是联想面临的真正的考验。