家乐福中国之路充满传奇和“狼”性，未来的家乐福还能使顾客“开心购物家乐福”的同时在中国继续“乐”中享“福”吗？

　　时下，沃尔玛、家乐福、家得宝、麦德龙、泰斯克等跨国零售大鳄已悉数来到中国抢滩地盘，其中家乐福的表现尤为引人关注。

　　那么，家乐福的中国之路到底是怎样的一条拓荒之路，公司的未来又将何去何从？

　　进入：游击战术

　　1959年家乐福在巴黎南郊的一个小镇处正式成立，于20世纪60年代末开始其传奇的全球化之路，并迅速发展成为全球性的零售巨头。

　　80年代末，伴随中国经济的崛起和庞大的人口基数，中国零售市场不可估量的潜力逐渐显山露水。

　　作为当时正在世界各地开疆拓土的家乐福显然明白中国市场在未来世界零售格局中的重要性。

　　兵贵神速。为了能在中国市场捷足先登，家乐福法国总部的一张大网已悄然撒向中国。

　　1989年，首次登陆亚洲便选择了中国，但由于当时政策的限制，同时也是为了能在中国旗开得胜，家乐福选择了一条曲线救国之路：先与中国台湾的食品公司统一集团合资，以台湾作为其练兵之所。6年后的1995年，带着其对华人消费市场的理解和与统一集团合资的成功经验切入中国。

　　中国人民大学商学院副教授、著名零售专家黄江明在接受《环球财经》记者采访时指出，与沃尔玛采取整体进入，由总公司统一调度、部署，税收在中国总部深圳统一上缴的模式不同，基于对中国零售政策、政府政绩考核制度和中央、地方税收双轨制等的深刻理解，家乐福用的是巧妙绕开中央政府和政策，对各地政府逐个击破、单店进入的策略。

　　如果说在进入的方式上，沃尔玛打的是美国式的正规战术，则家乐福用的就是地地道道的中国式游击战术。凭借该战术的成功运用，家乐福在各地都能享受超国民待遇，得到当地政府和开发商们的热烈拥护，而沃尔玛却只能在深圳得到宠爱。正因为如此，家乐福在中国各地迅速开花结果，打赢了公司进军中国市场的第一战。而沃尔玛则处处碰壁，坐失发展良机。

　　成长：变色龙+黑道生存法

　　绕道台湾进入中国后，凭借其在台湾6年打拼所形成的一套在华人世界行之有效的经营模式和公司在全球商战中培养出的变色龙式的本土化经营能力，家乐福在中国的经营是顺风顺水。

　　黄江明认为，家乐福中国的成功最主要的原因应归功于其变色龙式的适者生存的经营理念，主要体现在以下几个方面：

　　一、本土化管理。刚来中国时，家乐福也曾试图将其国外的一套运作模式复制过来：建立区域配送中心，由总部统一采购、配送等，但终因中国各地消费者在生活方式、消费习惯等方面差异巨大而难以奏效。此时，家乐福中国迅速调整了策略，将大量的权力下放至店长，采取了由各地、各店根据当地特点自我管理、自负盈亏的模式，快速打开了市场。

　　同时凭借公司中高层管理者的高度本土化，家乐福在经营管理中处处体现出了浓浓的中国情。比如商品的开发、陈列；逢年过节时挂红灯笼；服务人员穿唐装；店面中挂中国结等。

　　清华大学经济管理学院市场营销副教授、耶鲁大学博士、中国零售研究中心执行委员王高对《环球财经》记者说道，跨国公司在他们的主战场已经形成了一套适合自己的成熟经营模式，比如沃尔玛就是典型。但到了一个新国家，他们就会面临如何将原来的一套移植过来，同时根据当地市场作出相应的本地化转化的挑战。也就是在本地化与标准化之间找到制衡点。

　　目前相比较而言，家乐福的本地化远远大于沃尔玛，而沃尔玛的标准化则比家乐福的更高。

　　二、促销活动很成功。家乐福选择了几百种与消费者最密切的商品打折，并摆放在最显眼的位置，这使消费者在感觉上认为家乐福什么产品都在促销，迎合了中国消费者爱买促销货的心理。

　　王高认为：“家乐福采取的是‘High-Low Price’即高低价格策略，也就是平时的价格较高而促销时的价格较低，而沃尔玛用的是‘Every Day Low Price’即天天平价策略。”

　　与欧美人喜欢宁静的商业场所气氛不同，家乐福高低价格策略显然比沃尔玛采取的裸体价格，促销活动不多的做法更适合中国消费者爱好热闹的特点。

　　三、生鲜产品做的好。

　　四、选址讲究。王高认为，目前在中国，零售公司拼的主要是地段。

　　与欧美不同，中国的交通不是非常发达，且有车族仍属少数；人民的购买力不强；周六日需陪小孩去学外语、钢琴等，所以购物时间也不富裕，但购买频率较高，所以对消费者来说，交通方便、距离近极其重要。

　　基于此，与麦德龙、万客隆、沃尔玛等公司沿用欧美模式，将店面布局在郊区或城市周边地带的做法不同，家乐福的店面选择市区内繁华且交通方便的地带，其选址特点符合中国国情。

　　此外，黄江明指出，以促销来吸引消费者，以对消费者的影响力来控制供应商，从而达到靠收取通道费来养育自己也是家乐福中国经营特色之一。