今年2月，博士伦公司出品的“润明”清洗液在新加坡被查出含有真菌可能致眼疾的新闻报导引起了社会各界的广泛关注，国内也有在消费者使用后出现种种问题的报道。随后，博士伦公司及其公关公司采取了系列措施才使这次危机事件渐行渐冷。

　　危机管理的得与失

　　危机爆发后，博士伦公司通过媒体向公众介绍了其三项举措：一是耐心向打进热线的消费者做细致的解释；二是加强与包括药监局在内的政府相关部门沟通；三是派医学专家走访，化解消费者的顾虑。从这几点来看，博士伦公司的危机处理有一些主动的策略色彩，但在危机处理过程中还存在不少欠缺。

　　1. 没有意识到危机的严重性。对危机不敏感，对危机的未来走向缺乏判断，没有危机管理体系。危机时间发生后，虽然博士伦及其代理公司采取了一定的措施来处理，但处理速度并不及时，同时没有估计到中国市场上消费者对舆论的敏感性。

　　2. 内部危机管理和沟通机制不畅通。危机发生后，博士伦公司多人就危机事件接受了媒体的采访，实际上这是危机管理的最大忌讳。在危机事件中，新闻和信息的出口一般只有一个。公司内部不同的部门不同的人接受采访会导致信息传递的不一致，从而使危机越来越扩大化。

　　3. 产品召回的歧视性策略。 缺乏诚信，价值观缺失。博士伦公司已主动停止在新加坡和中国香港、澳门销售润明护理液，但暂时不会停止在中国大陆的销售。这种歧视性的召回制度消费者能接受吗？

　　4. 不愿意承担责任。当国内部分经销商撤货时，博士伦公司还在表示不回收，并且丝毫的歉意都没有。在创造和谐社会的今天，一个没有公民责任、缺乏商业道德准则的公司，消费者如何去信任？

　　5. 缺乏换位思考的危机管理方式。完全站在自身利益立场，缺乏基本善意的危机公关，是很难让博士伦达到“逆市自救”的目的的。相反，如此急功近利的危机公关，可能只会失去更多消费者的信任。显然，博士伦公司是希望其产品在中国市场不会像在新加坡那样遭受停止销售的打击。

　　做好五大沟通

　　博士伦公司面对这场危机，该如何对利益相关者交待，给他们一个合理的解释？其实，利益相关者的群体分为两类：企业内部利益相关者和外部利益相关者。内部利益相关者主要有董事会、股东、管理层、普通员工，外部则包括媒体、意见领袖、供应商、分销商、政府部门、工商行政/质量检疫以及行业协会等。利益相关者是环环紧扣的统一体。