柳传志如何全身而退？

　　2007年2月初，联想控股旗下的联想集团(HK 0992)和神州数码(HK 0861)先后公布了其最新业绩：联想集团2006——2007财年前三季度总营收达111.74亿美元，同比增长了约10%；而神州数码同期的总营收为189.84亿港元，几乎已和2005——2006整个财年持平，其中分销业务贡献110亿港元，继续保持强劲增长(同比增28.32%)。

　　看起来不错的表现仍引起了外界的争议。被视作中国企业国际化并购代表的联想集团，其增长依然依靠着大中华区的支撑，美洲业务面临着挑战，加之近期IBM减持股份，令“看淡”之声又起；而在一年前被风传要卖掉分销业务、彻底转向IT服务的神州数码，还需面对分销一枝独秀的局面，其IT服务业务更是出现了数千万港元的亏损。

　　但这些似乎都没有影响到联想控股大家长柳传志的好心情。自2004年末联想集团收购IBM PC业务之后极少公开露面的柳传志，选择在“两个大孩子”公布业绩之前的1月末，带领着“三个小孩子”高调曝光。联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢分坐柳传志左右，联想集团董事长杨元庆和神州数码CEO郭为则缺席。

　　年届63岁的柳传志笑称目标是成为一个愉快的老人，这不禁让外界对其彻底隐退猜测不已，2010年这一年份被屡屡提及。依照柳传志的期望，到了2010年，联想投资和弘毅投资要进入国内投资业三甲，管理基金规模超过20亿美元，融科智地则应进入地产业第一集团。而最让柳传志揪心的联想集团国际化届时也将可有阶段性成败之论。

　　在很多人的心目中，柳传志几乎已成为中国民营企业家不可逾越的高度。相较于20余年间各领风骚者，柳传志不仅将一个贸易起家的小作坊打造出国际级企业的雏形，还在若干领域内培养了领军人物，同时也部分解决了产权问题。同样致力于国际化的海尔集团的张瑞敏依然凡事亲历亲为，产权问题举步维艰；TCL集团(4.74，0.13，2.82%)的李东生虽然完成了产权改革，但正遭受着国际市场的严峻考验，下一代管理团队尚未明显浮现。

　　柳传志并没有必退的理由。毕竟从全球范围来看，以70高龄执掌企业者也不在少数。

　　柳传志目前更在意的是实实在在的产权问题：在联想控股层面，职工持股会仅持有35%股权，大头依然在中科院手中。虽然大股东并未干涉具体经营，但在产权上仍实际掌握绝对控股权。能否彻底解决这一问题是决定柳传志何时全身而退的关键之一。

　　一父五子

　　如今回过头去再看，6年前被视为“因人设事”、饱受非议的分拆联想之举，倒像是柳传志为了逐步从联想前线后撤的深思熟虑之策。在2000年5月的誓师大会上将写着“联想集团”和“神州数码”的旗帜分别交给杨元庆和郭为后，柳传志次年将联想集团CEO一职让于杨元庆；2004年完成并购之后，杨元庆又从柳传志手中接过联想集团董事长职务。如今在联想集团仅保留非执行董事职务的柳传志将更多精力放在了联想控股层面，不仅出任总裁一职，还担任了其余三家子公司的董事长。

　　分拆后的联想集团一度迷失在IT相关多元化中，连续几年业绩徘徊不前，直至2004年通过国际并购跨越千亿之阶，重新专注于PC领域；志在“再造一个联想”的神州数码依靠分销业务的持续增长，在2005——2006财年于营收规模上达到了分拆前联想的同一水平，但现在与联想集团相差的不仅是营收规模，运作平台已不可同日而语。

　　柳传志着力培育的新业务倒是开展得有声有色。在2000年的互联网泡沫中，联想控股借着联想集团股价的急剧上涨巨额套现，而从中感受到单一经营IT业务风险过于集中的柳传志将目光投向了投资领域，联想投资、融科智地、弘毅投资相继成立。

　　朱立南领军的联想投资侧重于风险投资，6年来吸收资金近3亿美元，投资项目近50个，其中一期基金本金、管理费已经全部收回，剩下的全都是净收益。像卓越网、上海华虹等投资项目已成功退出，包括林洋新能源(NASDAQ：SOLF)在内的企业也发行上市。据称，在“中国最具投资价值的50家公司”里，前三名皆有联想投资介入。

　　而陈国栋统率下的融科智地也已找准了市场定位，近年来稳步发展，不仅在北京和深圳开发的写字楼项目获得高度认可，还在武汉、重庆等地区获得了数百万平方米的土地储备。据称，融科智地的发展思路已获得华平和ING的认同和投资。

　　大联想系中惟一的空降兵领军人物赵令欢则带领着侧重于并购业务的弘毅投资，在国企改制的大潮中接连有所斩获，中国玻璃(HK 3300)的上市已成经典案例。弘毅投资目前管理着三期基金，从一期全部由联想控股投资的9900万美元到三期包括高盛、淡马锡等投入高达5.8亿美元的规模，其运作已获得国际投资者的初步认可。

　　旗下实业和投资业务已互为补充之势，各路领军人物也成熟起来，柳传志终于可以轻松地面对外界评说。他声称，如何给联想控股的股东带来更大的价值，如何将联想的产业经验带到更多的领域，并培育出更多人才，是其现在的目标。但放眼舞台越来越大的联想系，柳传志真的可以如此超脱吗？

　　老大的螺旋

　　尽管已不再担任联想集团董事长一职，但营收规模超过千亿元的联想集团仍是柳传志牵肠挂肚之所在，毕竟这是联想系起家之本和立足之魂。在竞争日益全球化之际，通过并购IBM PC业务使得联想集团摆脱了过度依靠中国区业务的巨大风险，而眼下如何在国际市场获得实质性突破则是杨元庆必须闯过的难关。在对外的口径上，此次收购是因为杨元庆最初的极力坚持，但若没有柳传志的全力支持，很难想象联想集团能够从分拆之初的一度迷失快速完成了平台跨越。

　　事实上，在1994年柳传志推出杨元庆统领微机事业部“拼命赌上一把”之时，微机销售额不过只占到整个公司的12%.而面对IBM、康柏等国外厂商的白热化竞争，杨元庆的表现让人目瞪口呆，1996年联想已以7%的市场份额成为中国内地PC市场的老大，此后再也没有被撼动过。

　　随着在内地市场的成功，联想开始准备向香港、东南亚一带拓展，再试图向全球市场进军。1997年夏天，柳传志带领着管理团队到中国台湾访问，发现当时有研发能力和生产能力的台湾厂商多选择做代工，颇为不解，细问之下，对方称由于岛内市场有限，要面向世界打自有品牌很困难。这给了柳传志很大的触动，遂在日月潭召开了一次战略研讨会，认为中国内地PC市场增长潜力很大，不必舍近求远。最终联想继续在内地深耕，2000年时市场占有率已近29%，占据了明显优势。

　　联想于2000年分拆时，自有品牌PC市场占有率上升空间已很有限，而股东仍要求其利润能够持续增长。联想集团遂决定进行IT相关多元化，将业务领域拓展到更多的硬件产品、系统集成软件乃至网络服务，并在2001年制定了一个高目标的3年规划，3年后营收要达到600亿元。

　　后果很快显现。2001年一季度，联想集团PC在国内市场总销量出现了15年以来的首次负增长，该年度其增长率尽管仍有17%，但同比下降了20个百分点，与杨元庆年初提出的50%目标相差更远。

　　PC市场遭遇挫折的直接原因是国际竞争对手戴尔的有力阻击。柳传志曾表示：“由于战略原因我们没有彻底研究戴尔，只是做了一些小的调整，当时形势不好，年年市场占有份额下滑，戴尔却在上升。”2004年时联想的市场占有率降到24%，以致柳传志当时不得不承认，“两年前曾经想让DELL先生认识认识‘什么是联想’，‘谁叫杨元庆’，现在我们比较深刻地认识到了‘谁是DELL’。”而联想的多元化投资大多也以失败告终。

　　两线作战

　　2003年末，杨元庆组织联想集团管理层对分拆后3年的发展状况进行了研究分析，得出的结论是：在制定多元化战略时，没有充分考虑到包括资金、人才在内的资源约束；而杨元庆个人的角色转换也至关重要：分拆前杨元庆只是微机事业部的总经理，只管专心做业务，而分拆后则成为独立公司的CEO，一下铺开的多元化也需要耗费更多的精力。

　　杨元庆并没有掩盖犯下的错误，在对此前战略进行评估后，他面临着两种选择：全力发展新业务，或者重新将业务重心转向PC.杨元庆最终选择了自身更为擅长的后者，业务从多元化回到专业化，而6年前暂时搁置的国际化问题再次被提上日程。

　　为了应对戴尔在中国市场的挑战，联想集团从组织架构到业务模式都做了调整，柳传志坦承：“像一个大手术，使原来的链条发生了巨大的变化。当时联想内部上下关系接不上，导致2004年开始执行的时候一阵大乱，营业额和利润双双下滑。”2004年7月，联想集团董事会成员平均减薪40%，杨元庆的薪酬则减少了50%.不利形势终在2004年末得以扭转，联想集团当年的市场占有率从一季度的24.1%上升至27.9%，2005年全年则超过30%，眼下更是在36%左右。

　　几乎与此同时，如何进军国际市场也始终在杨元庆脑子里盘桓。当得知IBM有意出售其陷于亏损局面的PC部门时，他认为这是自己的机会，希望能借助并购交易把联想集团一举推向全球，而不用像原计划那样逐步进入单个国家市场。然而所有其他董事会成员最初都反对杨元庆的这一计划，称此举风险太大。

　　但杨元庆没有轻言放弃，在经过1年多谈判后，他说服了董事会进行这一交易，其条件则是让出CEO职务给一位更具国际经验的管理者，自己则接任董事长一职。2004年12月8日凌晨，柳传志将公司80多位高级经理集合在联想大厦三楼会议室内，向他们描绘并购后的未来：“做得好，一步登天；做不好，打入地狱。”随后他又携杨元庆到五洲大酒店，对外宣布了并购消息。

　　2004年整整一年，联想集团都在两线作战：一方面要保住本土市场，抵御戴尔的进攻；另一方面又在跟IBM谈判，以图进入国际市场。过后柳传志承认那段时间“心情极其紧张”，毕竟支付给IBM的很大一部分代价是股票，而联想集团的股价在2004年下半年则一直往下跌，“内部肯定反对声音不少，这种情况下敢不敢坚持很重要”。

　　事后再看联想此前的动作，外界方觉并购早有预谋：2003年更换了新的英文标识，以LENOVO取代LEGEND，并在2004年初成为国际奥委会顶级合作伙伴，赞助2006年都灵冬奥会及2008年北京奥运会。杨元庆曾表示：“联想需要一个国际化的‘加速器’。与IBM的合作，至少让联想节省10年甚至更久的时间，而这段时间恰恰是有利于发挥联想既有优势的‘PC产品壮年期’。”

　　从稳定到换血

　　2004年12月15日，因收购事宜一再推迟的联想20周年庆典在北京工人体育馆盛大召开。以“纪念与思考”为主题的庆典持续了130分钟，在贝多芬的《命运交响曲》中开始，在《歌唱祖国》的嘹亮歌声中结束。这一活动更像是为代价17.5亿美元(6.5亿美元现金，6亿美元股票，并承担5亿美元债务)的国际并购所做的完美注脚。

　　但并购交易达成之时也正是一切困难的起点。在2004年国际并购渐成热潮的氛围里，联想集团的这一交易并不为大多数人看好。柳传志在此后曾去北大光华管理学院讲过一次课，问到当时听课的90余人，仅有3人表示看好，而其中两个为联想的员工。

　　联想集团董事会最终接受这一并购的重要原因是IBM PC业务虽然亏损，但主要原因是分摊成本过高，其毛利率仍高达24%，这比联想在中国市场15%左右的水平还高出不少。柳传志认为凭借自身“毛巾拧水”的制造业经验，完全可以控制住成本，加之并购后的采购优势，从而做到扭亏为盈。

　　这一如意图景并未马上到来。联想集团2005——2006财年营收从上一年度的225.55亿港元增长近4倍达到1035.51亿港元，但净利润则从11.20亿港元剧降至1.73亿港元，而这一成绩已好过TCL集团在并购完成后完整年度的转盈为亏。

　　在度过一段稳定期后，联想集团开始频频动作，尤以人事变动引人注目。2005年12月，原从IBM过来的CEO沃德去职，前戴尔高级副总裁兼亚太和日本地区业务总裁阿梅里奥接替该职。此前在联想集团的管理团队中，在18位高级副总裁级别的雇员中，超过半数皆来自IBM.而在并购之前的2004年初，联想集团的18位高级副总裁及副总裁为清一色的中国人，绝大多数还是已服务多年的“老人”。

　　阿梅里奥的加盟引发了戴尔亚太区高管的流失，有人戏称戴尔成为联想的“黄埔军校”。2006年8月，先后有戴尔中国区总裁麦大伟、戴尔日本家用及商用销售业务总监Sotaro Amano、戴尔负责亚太及日本地区营销的副总裁David Schmoock、戴尔负责亚太及日本地区服务业务的副总裁Christopher J. Askew加盟联想集团，分别出任亚太区总裁、日本总裁、掌管“卓越中心”的高级副总裁及负责服务部门的高级副总裁。

　　而在2006年9月，随着戴尔前副总裁加里。史密斯接替刘军负责全球供应链这一举足轻重的工作，一度引发了外界对于联想是否会将“老人”全部清洗出局的猜测。截至2006年末，在联想集团21位高级副总裁以上级别的高管中，只有7位中国人，有11人则来自戴尔或IBM.

　　人事变动的同时，业务变革也在推进。2006年11月，联想集团正式宣布，将在全球启动重组计划，重点即推进交易型业务。此前在杨元庆的亲自推动下，交易型业务已在印度和德国取得了不俗的表现，这让其对份额不断缩减的美洲市场也充满了期望。

　　一位业内人士评论称，换血实属必然，对于志在国际化的联想集团，包括杨元庆在内的原管理团队皆无相关运作经验，而并购后从IBM过来的部分高管亦带着原有惯性，要想在国际市场获得成功，必须引入国际化的团队。

　　有熟悉联想内情的分析人士则表示，尽管对外界所称并购由杨元庆一人坚持，但柳传志在其中仍有决定性作用，其借助并购已将PC这块业务的风险大大化解。此前联想集团集中于中国单一市场，面对戴尔和惠普的竞争时压力极大，而并购后其规模已为全球第三，业务遍及各地；而以杨元庆放弃CEO职务为标志，联想集团搭建起了一支国际化的管理团队，经营风险也大大降低，惨败的可能性极低；股权结构上也引入了数家国际投资机构。由此柳传志本人也得以真正退出PC业务的日常管理，而不像在分拆让出CEO位置后，一旦业务出现危机，又得亲自救火。