21世纪是以高速发达的信息技术为核心的网络经济时代,企业外部市场环境竞争越来越激烈,市场机遇稍纵即逝，企业越来越感到单靠自身的力量难于适应这种环境的变化。因此，以双赢为目的的企业合作已成为现代企业适应现代竞争环境的最好模式。虚拟企业就是企业的多种合作模式之一。

　　 企业在实施虚拟管理过程中，必须突破原有实体组织界限，由竞争走向合作，共同创造价值，共同提高竞争力，管理方式和经营策略等革新都将以组织结构变革为基础。

　　 虚拟管理所实现的企业经营扩张是技术、生产、管理和销售等功能的延伸扩大，而不是追求对这些功能的载体的最终占有。只要这些载体的功能与企业整合，为其所用，促进企业的生产，提高企业的利润，企业的目的就达到了。虚拟管理改变了传统的企业扩张途径，也就改变了传统的企业规模标准，企业规模的大小，不再主要以资产和组织规模的大小为衡量的尺度，而是主要以销售额、利润额的多少为衡量的尺度。使核心企业的整体运作更有效率，而其所需费用则与目前的开支相等甚至有所减少，并且还往往可省去一些巨额投资，使企业能在最短时间内对市场做出的反应更为敏捷有效。企业也可以通过这种方式，把某些经营环节“虚拟化”，如品牌策划、市场营销、设计开发、制造、售后服务、个人资源管理与培训，甚至也可以是行政办公、财务管理等。

　　 对于一个企业来说，生产经营活动中的各个环节，哪些可以虚拟，哪些不可以虚拟？这是一个十分重要的问题，因为如果企业进行虚拟管理的是自己的重要战略环节，不仅达不到企业发展的目的，甚至会使整个企业成为“一盘散沙”，组织不起来了。所谓战略环节是指在企业的价值链上所存在的一个或几个能形成企业核心竞争优势的特定环节。只有抓住这些特定的环节，才能形成独立的竞争优势，确保在虚拟经营中不被协作者左右或影响。因此企业的战略环节要牢牢控制在企业内部，不能进行虚拟经营，企业价值链上除战略环节以外的其他环节，即非战略环节，则可以进行虚拟经营。

　　 企业在没有定型之前，没有任何包袱，最适合做新兴产业，完全可以轻装上阵，只是要注意运用商业模式和技术、产品、服务的创新去打破垄断，寻找空白点。世界是平的，世界更是新的。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，新兴市场孕育新兴产业，而新兴产业是依托技术创新、产品创新、服务创新等给消费者创造一种全新的价值享受，所发展起来的一种从无到有的新产业或新行业。新兴产业的特点，没有显性需求，没有定型的设备、技术、产品以及服务，没有参照，没有政策，没有成熟的上游产业链。中小企业对市场反应敏锐，决策果断，快速；管理灵活，创新实施快；更易于激励机制调动研究人员创新积极性；易于把握创新的机遇；创新意识强。

　　 艾美特公司1991年在深圳设厂，从单纯OEM模式起家，到ODM建立自有品牌，销售业绩获得了快速增长，在1997年到2006年的10年间，销售额从5000多万元达到60亿元，实现了逾百倍的增长。早在欧美发达国家进行产业结构大调整的20世纪80年代，艾美特就以世界性的前瞻眼光看到国际产业分工趋势，抢先一步以全球化的视野开办世界的“虚拟工厂”。这种领先开办世界“虚拟工厂”的好处在于：可以替补欧美发达国家退出的但需求仍然巨大的产业空白，大大缩短企业成长经验曲线，减少企业自营市场的成本，快速完成企业早期成长的资本积累，将企业生存风险降至最低。