近日，纽交所的一位朋友向我打听东星航空这家公司的情况，显然深处武汉并不影响东星航空被人知晓；但同一时间，一位来汉的知名企业家委托我为他订购机票，当我选择了东星，他的秘书赶紧咨询我：这是哪里的航空公司？怎么没听说过？安全没问题吧？

　　这二个有意思的咨询恰恰说明了投资者、顾客对东星的现实了解。投资者的了解在于关心新兴投资机会，顾客的咨询表现出对品牌的陌生，这一方面证明东星航空存在的预期前景对投资者带来的吸引力，同时也说明东星航空品牌影响力还不够强大。单从机会来说，日益增长的中国经济带动诸多产业的蓬勃发展，航空一直是西方资本关注的热点，但近两年才为民营资本的进入提供了一个通道，敏捷的兰世立再次抓住了机会。

　　十五年来涉足近20个行业，不上市、不要董事会，强调创始人绝对集权式管理，兰世立是个很有个性的湖北商人，他高调宣称：东星航空不会做廉价航空，竞争能力主要在构建增值衍生品上，通过延伸产品附加值形成顾客黏性。

　　这一切，让笔者想到了一个人，他就是英国维珍航空创始人理查德•布莱森。特立独行的他创造了维珍传奇，一个从摇篮到坟墓的商业模式：提供生育、托儿所、教育、服装、零售到航空、唱片、音像、剧院、婚礼、化妆品甚至铁路、财务、金融、货运、地产、传媒、游戏、电信、能源等；只要你愿意，就可以：在维珍生育公司出生、去维珍托儿所成长、到维珍学校上学、看维珍《学生》杂志听维珍唱片长大、上维珍交友网站认识女朋友、带上女朋友去维珍超市购物、然后奔维珍剧院看电影、去维珍婚礼拍婚纱、通过维珍电子联系维珍度假携新娘子，坐上维珍航空住上维珍旅馆度蜜月，婚后委托维珍理财规划家庭财务、喝上维珍酒、坐上维珍车开向维珍俱乐部健身、通过维珍移动安排公司财务联系维珍金融处理当月结算、通知物流运输安排维珍铁路、维珍货运、通知行政下月租用维珍物业印刷委托维珍出版，干了一辈子，退下来买份维珍保险、最后老去，送往维珍葬礼处理维珍灵魂，灵魂升天，别忘了，还有维珍新近开张的维珍太空旅游。

　　从摇篮到坟墓的经营哲学，维珍代表一种生活方式、一种社会服务，350个公司运用统一的维珍品牌联系，财务互不干涉，跟在巨人后面屁颠屁颠的缝隙竞争，维珍取得另类成功。维珍在英国少男少女消费行为上占据主要位置，其知名度在英国达到95%。维珍与东星一样是一家不需要董事会的公司，是一家快速决策快速进入、老板个性魅力十足的公司，且相当成功的公司，全世界仅此一家。

　　维珍集团经营哲学是：跟在大象的背后屁颠屁颠拣缝食吃，维珍航空公司也以提供增值服务获得市场份额作为终极目标，这与兰世立的拾遗补缺，提供增加值价值服务有着很强的相似性。

　　那么，兰世立是否能在中国复制一个中国版本的维珍故事？

　　对于维珍的成功，有几点是要看待的：首先是个人怪异风格制造家喻户晓的品牌知名度带来维珍相关产品市场份额的提升；其次是英国可以叛逆的商业环境以及庞大的追星族，他们都视理查德•布莱森为偶像；再就是消费文化的成熟性，英国是一个尊重个性的国家，而中国的消费目前还停留在价格阶段。

　　兰世立也许能学习微珍航空的营运手段，创造出高附加值产品，而微珍最重要的魅力同时也是其产品、服务不断获得重复购买的竞争力：理查德•布莱森叛逆的、个性十足的嬉皮士风格，这一让西方商界皱眉不已的活跃风格而让他屡屡成功，但在中国这个礼仪之邦却难以模仿和复制。

　　兰世立在天马行空的、快速作战的个人决策风格这一点可以一样甚至超越，但是土壤不同能否获得足够的市场认可？在亚洲，李嘉诚旗下的和记黄埔、长江实业和维珍一样也是一家多元运营的华人公司，一个香港商人完全可以通过李嘉诚完成他一天的生意与生活：早晨在和记黄埔花园醒来，然后用屈臣氏牙膏刷牙，前往长江中心写字楼上班，通过和记电讯调度、安排进港货轮靠岸在黄埔码头，安排客户下榻和黄旗下海逸大酒店住宿， 晚上下班以后去百佳购物购买日常用品回到黄埔花园休息。与维珍不同的是，李氏品牌是多个组合，而且大多通过收购而来，维珍则是一个品牌衔接所有的服务。在这一点上，也许东星可以试图考虑在东西文化交融之中寻求成长突围的另一条个性道路，城邦经济＋财务＋品牌集成，即成功的将李氏模式和维珍特点进行集成，打造一条东星之路。

　　希望东星成功。