约翰·魁尔奇(John Quelch)

　　约翰·魁尔奇是哈佛商学院资深副院长。此外，他服务于世界第二大营销服务公司——WPP集团，担任非执行董事一职。凯瑟琳·乔克斯是哈佛商学院研究与教学支持部助理研究实习员，长年就职于营销科学院，协助众多大型企业了解自身市场。

　　在足球比赛中，控制中场对于取胜起着显而易见的作用。能够控制中场的球队也就掌控着比赛的节奏，这种主动权可以给自己队伍争取更多时间：前锋有更多机会组织进攻、后卫也能及时切断对方攻势。

　　然而在商业活动中，把注意力集中在“中场”可不是时髦的做法。我们都知道，适时变化的焦点才是最为重要的。我们既要随机应变，能够为特殊客户群提供额外定价的产品，又能够采取低价和扩大销售量的方式来吸引广大市场，从而优化成本结构。在此，中间市场被那些投资回报率低的公司看作是“沟壑”，而追求前两种策略的公司则有着很高的投资回报。美国曾经风靡一时的零售巨头——西尔斯·罗巴克公司(Sears Roebuck)的不幸则是典型的案例。

　　但是，中间市场又是至关重要的，它代表了市场的中间部分。在这个市场的一端，商家渴望卖出更高价的东西，而另一端则必须(迫于经济原因)或打算(因生活方式原因)经营低档产品以增加销售量。通用(General Motors)和福特(Ford)以往就是通过美宜堡(Malibu)、雪佛莱(Chevrolet)和福特金牛座(Ford Taurus)这样的产品来控制美国汽车中间市场的。如今，丰田凯美瑞(Toyota Camry)也占领着中间市场。这种方式对丰田产品线策略同样是至关重要的。

　　然而，丰田远远不只在中间市场分得一杯羹，他们还向其他市场销售产品(他们将雷克萨斯Lexus作为北美高端市场产品)。但是在车价到达顶峰之前，中间市场是汽车购买者的钟形曲线分散地。中间市场产品销售对销售者或是情况相当的购买者来说，确实是市场领导者。

　　企业是通过包括后线和前线这样完整的产品线来控制中间市场的。在超市里，英国成功的零售商——乐购(Tesco)，在大多数高营业额产品分区为消费者提供了三种选择——良好、较好、优质的产品。此外，乐购不单单通过大小规模相似的超市销售物品。他们看清市场形势，并及时对销量增加明显的市场做出反应。此外，乐购还采用了至少七种商场模式，既有乐购便捷店(Tesco Express)又有具备完整分类的超级市场。他们以此方式来满足每一个消费者。但是，在所有的商场中，乐购都秉承了相同的商业原则：更好、更简单、更便宜。

　　然而问题就出来了：一家仅仅致力于发展中间市场的公司真的能够掌握中间市场么？答案是肯定的，但是只有在精确的、有说服力的价值主张引导下才能奏效。三年前，嘉信理财(Charles Schwab)迷失了方向。早前的佣金回扣政策使得他们的成本加大，而同时市场价格又被美利坚证券(Ameritrade)等压得很低。调查证实大批的中间市场投资者，都在网络泡沫的后期受到侵害。他们需要更多优于先锋集团(Vanguard)和福达投资集团(Fidelity)所提供的建议和品牌保证。成功的“Talk to Chuck”战役(投资人与嘉信的每位业务代表进行沟通)就对该企业产生了吸引力，嘉信也成为了值得合作的投资伙伴，同时也给投资者带来了收益。此外，嘉信过去两年的资产增长也在行业中处于领先地位。

　　中间市场是一个不断变化着的目标市场。如果嘉信能够给自己的客户提供良好的服务，它的资产将增长至一个新的高峰，那时他们将需要更为精准的服务和建议。像嘉信这样的企业如果要掌控中间市场，就必须长期坚持自己的定位，同时还要对他们现有客户不断发展的需求做出反应，这就需要他们不断地发展新的产品和服务。因此，对于那些坚持在中间市场发展的企业而言，精准仔细的成本控制和服务权衡是必须的。

　　你认为掌控中间市场是一个长期发展的策略么？能够为我们提供更多的成功案例吗？

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