全球电视机市场风向渐变，业界巨头们正被迫采取应对之策来适应新的游戏规则。

　　不久前，飞利浦电子(Philips Electronics NV)宣布将重组处于困境的北美电视机业务，几天之后又宣布其电视机业务第一季度利润下滑。这个月初，索尼(Sony Corp.)电视业务换帅，不知道下一任高管是否能妙手回春拯救索尼这块毫不赢利的业务。松下电器公司(Matsushita Electric Industrial Co.)最近部分改组了其美国业务，以更好地应对越来越激烈的价格战。

　　但有一家总部在加利福尼亚的小公司Vizio却在风向改变之前找到了“定风丹”──它自入行以来，就直奔一个目标──做最便宜的平板电视。

　　Vizio的规模比起索尼和三星(Samsung Electronics Co.)这些电子行业的领军者来说犹如蚂蚁之于大象。但在市场研究公司iSuppli Corp.的统计结果中，Vizio不容小觑。2007年的最后一季度，Vizio在北美液晶电视机市场的占有率达到了12.4%，仅次于索尼的12.5%和三星的14.2%。更令人吃惊的是它的成长速度──这家少数人持股的公司在2007年的销售额已接近20亿美元，而在2006年其销售额为7亿，2005年仅1.42亿。

　　长期以来，韩国和日本的家用电器大公司都在花费巨资研发独家新技术，以占稳市场，他们自行生产许多关键部件，包括平板电视机中最重要的液晶平板显示屏和等离子平板显示屏。他们砌起高高的门槛想要将中、小竞争者排除在外。

　　但是，现在平板电视机的生产技术已经远没有当初那么高不可攀了，这意味着这些大公司不再能够独霸这块市场。像Vizio之类的一批小公司开始跻身其中──他们懂得电视细节的设计，懂得市场开发，能够说服合同制造商为他们代工廉价的电视机。与此同时，沃尔玛(Wal-Mart Stores Inc.)这样的连锁大超市也在不断扩大电子产品的销售规模，并不断向供货商压价。

　　据Display Search公司统计，在去年年底，经过一波假日促销后，平板电视的平均售价已跌至920美元，比06年下滑了24%。局势在转变，一种新的竞争模式正在形成。

　　Vizio的创始人王蔚(William Wang)是个有先见之明的人。他出生于台湾，曾在一家生产电脑监视器的公司做市场工作。2002年，他在商场里看到了一台标价1万美元的飞利浦平板电视。如此昂贵的价格把他震住了，但同时他也看到了机遇，萌发了试水平板电视行业的念头。王蔚琢磨着，与其生产昂贵的平板电视把它当奢侈品贡着，还不如生产出便宜的、让普通消费者都能负担得起的平板电视。毕业于南加利福尼亚大学电机工程系、又恰好在电脑监视器公司工作的王蔚知道，其实很多平面电脑显示器的组件也可以用于制造平板电视。在台湾的家里，他快速地查阅了公司在台湾代工电脑监视器的合同，敲打着键盘计算着生产成本。结果如他所料，他完全有可能获得足够的廉价部件去制造这种昂贵的电视，这意味着生产成本会大大降低。

　　Vizio的CEO王蔚在位于加州的总部从生产笨重的阴极射线管电脑监视器到生产精巧的平板电视，这不啻是个转变。为了筹集第一笔启动资金，王蔚从亲友那里借了一笔钱，抵押了在加州新港的房子，最终凑到60万美元。在给公司起名字时，他本来打算用自己姓氏的打头字母“W”，但无奈得知一家连锁酒店已经抢了先，最终他决定使用“V”。这样V公司在2002年10月成立了。

　　令人印象深刻的“V”

　　2003年1月，王蔚带着一台自己的46寸平板电视找到了华盛顿州的好事多仓储公司(Costco Wholesale Corp.)。他给那台电视的标价为3,800美元，仅为同规格其他品牌产品价格的一半。好事多负责家用电器销售的副总裁提姆?法默(Farmer)回忆说，那天王蔚信心十足说他的公司会在5年内成为下一个索尼，当时好事多在场的高管们都笑了。

　　尽管如此，他们还是决定给王蔚和他的V电视一个机会。2003年2月，好事多在其旗下的10家店面投放了V电视。而一个月后，他们就把销售范围扩展至320家，那是好事多当时在美国的店面总数。现在，好事多共拥有385家分店，Vizio已经成为了它最大的电视机供货商之一。

　　法默说：“Vizio令人印象深刻，他们供货总是很及时，我们从来没有出现过断货。”

　　对于俄勒冈州33岁的“家庭主夫”加布?比林斯(Gabe Billings)来说，价格是他在购物时最关心的因素之一。他上月在好事多花749美元买了台37英寸的Vizio，而如果买台品牌稍响的其他电视，大概得1,100美元。比林斯说，牌子对于他意义不大，多花几百块钱买个回家后就再分辨不出优势的名牌没有必要。

　　大胆的合作模式，互利的伙伴关系

　　Vizio的成功很大程度上要归功于它与台北瑞轩科技(AmTran)坚实的伙伴关系。瑞轩是一家电子业的合同制造商，有多年为夏普(Sharp Corp.)和索尼生产电脑显示器和电视机的经验。但对瑞轩来说，Vizio不同于其他客户，因为他们自己持有Vizio公司23%的股份。因此Vizio总能获得优先待遇，瑞轩会认真做好零部件供货商的监督工作，以确保Vizio的质量。有时为了让Vizio能及时交货，瑞轩甚至自己咽下运输费用。现在瑞轩80%的收益都来自Vizio。相应地，Vizio将85%的产品都交由瑞轩代工。

　　Vizio与瑞轩的友谊得从上个世纪80年代说起。王蔚出生于台湾，在夏威夷长大。从南加州理工毕业后在80年代回到台湾工作。当时他供职的Tatung Co.是国际商用机器公司(IBM)的合同制造商。在台湾，王蔚结识了吴春发(Alpha Wu)，也就是后来瑞轩的创始人。

　　在2004年，王蔚将公司名字由V改为Vizio，那时包括王蔚在内公司还只有6名员工。他急需新一轮注资以扩大公司规模，大概需要200万美元资金。很自然地，王蔚想到了他的合作伙伴，Vizio的成功一定离不开瑞轩。

　　瑞轩成立于1994年，已拥有3,000员工。但当时瑞轩正处于困难期，2004年，公司收入4.2亿美元，但净利润只有410万美元，利润率仅0.9%。但王蔚请吴春发相信他，因为Vizio已经得到美国零售商的肯定，年产值达到180万美元且利润丰厚。在经过一番思量后，吴春发用100万美元买入了Vizio公司8%的股份。同时，王蔚也找到当时世界上最大的电子业合同制造商宏海精密工业有限公司(Hon Hai Precision Industry Co.)的一家子公司，向其卖出了8%的股份。

　　2005年瑞轩出现亏损，员工对公司投资Vizio提出质疑，吴春发面对着巨大压力。但瑞轩的首席财务长邱裕平(Scottie Chiu)对老板给予Vizio的特殊待遇没有提出异议。他说，Vizio不像其他客户那样拼命压榨代工商，相反，我们的合作关系是平等互利的。

　　很快，Vizio将它的机型从2种增加到5种，从而打入了沃尔玛，山姆会员商店(Sam's Club)和 BJ批发会员店(BJ's Wholesale Club Inc.)等卖场。2006年Vizio的销售量较上年增长了五倍，买出了70万台。7月，Vizio的原首席财务长离职回台湾，瑞轩一次性从他手中买入15%的Vizio股份。瑞轩和Vizio都不愿透露这次购股花了多少。

　　到去年，瑞轩的收入达到21亿美元，等于2006年的两倍和2005年的五倍。2006年它赚了3.15亿美元，走出了2005年亏损的阴影。与Vizio的合作使得瑞轩度过了难关。但邱裕平说，2008年的市场状况很难预测，尤其是在美国经济动荡的大背景下，但他希望公司的收益增长率不低于30%。