当怀斯(Scott Weiss)听说科技巨人思科公司(Cisco)想要收购一家电子信函安全公司时，他立刻发了一封电子信函给安全公司说：「被买的绝不会是我们！」

　　怀斯错了。去年，思科最终以8.3亿美元买下怀斯共同创立的IronPort公司。

　　思科向来以积极并购的方式扩充业务，然后裁员、整并，把并来的公司消化成集团底下的一个部门。这是怀斯原先忧虑之处，他从小就想当上市公司的运行长，不希望思科夺走他一手拉拔的心血。怀斯因此在2006年回绝过一次思科的并购邀约。

　　进攻网络影音 扩张业务

　　但近几年来，思科已经改变并购策略，不再坚持以前的作法。思科对怀斯提出的方案，是让IronPort继续保有原来的商标，也维持既有的销售、工程人员与主管。思科今年4月更把怀斯擢升为思科安全业务的主管。

　　思科运行长钱伯斯(John Chambers)希望公司能跨出长久来以路由器等网络设备为主的核心业务，进攻网络影音、可视会议等全新领域，因此思科这几年的并购对象不再局限于小型新创公司，转而希望藉并购各领域的领导者迅速扩充业务。对待这些领导大厂的方式，与过去对待新创小公司的方式就不同。

　　这对思科而言并不容易。毕竟，这家全美市值第三大的科技公司过去的并购策略已成为哈佛商学院的经典教材。并购小型、新创、前瞻性的公司，可以避免合并大公司的各种麻烦。思科有一个60多人的团队专门负责并购案，确保并购后的公司能在两个月内迅速融入思科体系。通过这种策略，思科自1993年以来已并购126 家小型新创企业。

　　但思科现在思考的是所谓的「平台并购」，最近几起并购案的总花费高达110亿美元，比之前44起并购案的25亿美元总额高出许多。完成这些大型并购案的时间也拉长为18个月。

　　平台并购 品牌行销照旧

　　这种转变可溯自2003年收购Linksys一案。当时，思科的网络设备单价贵到10万美元，而Linksys的消费性产品不到100美元就买得到。思科以5亿美元买下Linksys后，破例保留了Linksys的品牌与销售团队。

　　2006年，思科以69亿美元买下电视机上盒厂商科学亚特兰大公司，也采取平台并购的方式。过去思科并购的公司多在硅谷总部的20哩范围内，员工多不超过300人；科学亚特兰大则远在乔治亚州，员工多达7,600人。去年，思科以32亿美元买下可视会议公司WebEx，也允许这家2,200人的公司保留商标，维持位于圣塔克拉拉的总部。

　　随着并购的公司愈来愈大，距离愈来愈远，思科已经抛开原本的并购准则，不再坚持只派一名高阶主管负责一项并购案。这些新作法看来已有成效，科学亚特兰大对思科2007年度营收贡献了27.6亿美元，占整体349亿美元的8%。Linksys 也继续维持市场领先地位。

　　Ironport以定期租约方式，销售网络邮件安全服务，是原本主要卖网络硬件的思科不熟悉的领域。思科现在对这样的业务采取开放态度，不再紧迫盯人地完成业务合并。负责领导思科并购业务的霍普说：「还没完全弄清楚某个市场前，我们不能贸然买下一家公司，然后要他们按照我们的指示做事。」

　　对Ironport的经理刘杰德来说，还能继续向Ironport的上司报告，不必向思科禀报，他已经相当高兴了。刘杰德待过思科，曾向员工发誓说，如果思科买下IronPort，他就要裸体绕行总部一周。刘杰德后来真的裸体绕了公司一圈，不过他说：「我本来不知有什么好期待的，但实际上，任务改变不大。」(取材自道琼社)