“软”模式，硬道理

　　《中外管理》：中国有许多小型的软件公司，生存是它们面临的首要问题。包括群硕在内，要想在国内的市场站住脚跟，最需要解决的问题是什么？群硕所走的道路是否可以被其他的国内软件公司所借鉴？

　　刘英武：首先还是需要累积经验。智慧产品是需要时间的，印度做软件已经有三十多年了，却只能在全球市场上占10%的份额，其余的市场份额依然都是美国的。现在全世界都有一个问题，就是比较浮躁。许多人甚至想一夜之间就打造出一个世界级的软件企业，这是不可能的。所以最关键的，是摆正心态、沉下心来苦练“内功”。

　　第二个问题在于软件是“软”的，没有确定的形态和概念。这就决定了当你要去创新、要去开拓新窗口的时候，就必须要深入到客户的需求当中去，用客户的需求来主导产品研发的方向。因为软件行业的特殊性，不可能是“有什么，卖什么”的传统销售状态，只能是“要什么，做什么”的模式。

　　群硕的模式到目前为止依然还在完善当中，因为我们的目标还没有完全实现。但是可以肯定的是，真正要成为领导者，就一定要走自己的路。中国将来会有很多成功的软件公司，它们也一定是这样。

　　《中外管理》：软件行业最令人关注的问题就是人才的流失，如何保证自己培养起的人才能够对企业保持忠心？如何让员工对企业有高度的认同感？

　　刘英武：中国的人才竞争非常激烈，尤其在软件业，好学校的毕业生大家都在抢。2003年我回国创建群硕，面对的首要问题就是人才问题。对所有软件企业都一样，因为这本身就是个人才为本的行业，但我告诉自己不要着急，我有十年的时间，我开始可以只有五个人、十个人，随着时间的推移，我的团队会扩大到一百人、两千人，直至上万人。

　　之所以有这种信心，主要基于对企业文化的信任。要留住人才，需要让人才对企业文化有高度的认同。文化不是老板说的，而是员工行为的一种向心力。如何才知道企业文化有没有做到呢？很简单，就是看每一个员工是否遵守企业的守则。比如：一个团队中要求每个人都戴眼镜，那不戴眼镜的人出现在这个团队中，自己就会感觉到很不舒服，而且特别是这个团队又可以帮助员工实现自己的梦想，这种企业文化就可以留住员工。

　　建自己的城堡

　　《中外管理》：您在IBM、宏碁、日月光都取得了非常辉煌的成就，但是那些企业毕竟已经是积淀多年的大企业。现在您从一名职业经理人转变成一个创业者，您认为之前的那些经历能给创立不久的群硕带来哪些有价值的东西？

　　刘英武：以前我做的事，无论是在IBM还是宏碁，它们都是古老的大厦，只不过在某一发展阶段遭遇了瓶颈。当时我所能做的，是想办法进行内部改造，重新装修以期带领企业走出困境。但是现在，我开始尝试着自己修建一座城堡。

　　成立群硕不是为了创业，也不是为了赚钱，主要目的是帮助中国训练一批优秀的软件业的人力资源。另外这些年在世界级公司的积累，我对于一个公司、团队应该怎样建立，有一些想法，我希望能够找到一块土地去试验，把这些先进的经验带到中国来。我现在首先要做的其实是培养一支拥有世界最先进的技术、同时又能适应中国市场的本土团队。我们的客户，不管是在中国还是在美国，只要他们认同我的团队，那我就几乎已经成功了。

　　我带来的是什么？就是我在世界上不同的国家、不同的时代、不同的战场都打过仗，我所累积的经验，在软件业内，可以使企业有更强的判断力和控制力，这种经验是闭门造车得不来的。