做AB的影子总裁,就有机会看看国际化的总裁怎么做。

　　AB是只狼,要想和狼生活在一起,就要变成狼,狼是不能吃狼的。想要变成狼,先要学会变的方法。比如细节管理能力,在具体的制度中,不可以写"认真"或"保证"等含糊其辞的字眼,而要明确写诸如"梯子不可以竖放,必须挂在墙上"等。

　　中国许多企业一直是"制造文化",把员工培养成一个对企业非常忠诚的人是它的核心,我把它命名为"狗文化"：领导叫怎么做就怎么做,无须看市场；人员能上不能下,能进不能出；工资待遇采取平均主义,按年龄、身份拿工资。而现在更需要的是"狼文化",它要求我们看消费者的"脸色"行事,非常尊重规则,讲究贡献和能力,能从市场上叼回野兔来,叼得多就吃得多,通过竞争获得生存和发展的权利。因为狗的天性是看家的,狼的天性是叼肉的。

　　刚刚诞生的企业,成长过程同一个小狼崽,怎么长成大灰狼?青啤从狗到狼的转变,就一定要找到和组织价值相匹配的东西,这就是成功的企业文化。在初始阶段,追求的是个人魅力,几个小公司组合,企业文化体现在一个人身上,但当企业变成了一个跨国企业,企业里大部分人老板都不认识,像青啤,3万多人,怎么用一个脑子想事,按一个目标做事,企业文化就成了中间的纽带。

　　跨国企业文化很重视竞争和公平。青啤从建厂到技术和资本,都是海外引进的,只学这些不够,还要学习AB的开放性文化,要讲信用,懂得现代社会商业信用的重要。

　　《商学院》:你在青啤30多年的工作经历,最大的触动是什么?

　　金志国:像我这样的人权力越来越小了。原来作为一把手,什么事情都要找你,任何事情都要向你请示;现在不同了,任何事情都要经过评估,比如你想买个什么东西,评估程序通不过,是绝对不能买的,评估程序通过的,就是你不愿意要,也要拿过来。

　　现在,我把自己"报事人"的角色改造了。有一个自动报事钟,什么时候该研究战略,什么时候该做市场,人员怎么分配,都由它说了算。简单地说,我把自己解放了,我成了公司里管理权力最大、却在做事上权力最小的人,把一个神秘人物平民化。我不在公司,

　　公司照样可以运转,因为系统建立好了,权力分配到位了,我可以用更多的时间研究战略、调研市场,做我应该做的。

　　在许多企业中,管理者出问题,最重要的是他们认为权力和利益在上,责任在下。老板做不好是因为太看重权与利、看重自己的圈子。人的欲望总是在,靠自律很难长久,因此要建立一个健全的机制。我最大的经验是,不能用个人行为去体现,不能把对公司的贡献看做是对某个人的贡献,自己给自己定激励是违法的。

　　中国不缺法家,缺法治,我们总抱怨很多社会现象不公平,其实不是法律不公平,而是权和责的颠倒,是人为的失衡。我们的第一信仰是:有没有熟人?要把自己变成一个特殊的人。为什么特殊?在同等情况下,我特殊,可能就是我胜。孩子生病了去医院,找熟人，买火车票、飞机票都要找熟人。

　　这恰好是我在做改革时最头痛的事情。因为变的过程,无论变机制还是变人,有些人的利益必然受损。