变的过程就是利益重组的过程。我的原则是不看人看机制。

　　以前,由党委会安排人的工作岗位,现在,我们都在网上发布,包括职位名称、薪酬、要求等,用平等的竞争和市场化的方式。完不成目标你就要让位,不是我要你走,而是机制要求你走。

　　刚开始变的时候很困难,许多人会来找我安排工作,他们会找到各种各样的共通性,比如和你一起进厂的,和你是老乡,和你同龄，还有一起长大的小兄弟。但我不能答应!有一个带来特殊性,可能会带来许多特殊性。开始我自己变革的时候,也有些不习惯,

　　但渐渐发觉这样做的好处,你可以更加安心工作。以前许多人遇到麻烦会说"找老金"，现在不了,因为他们发现我说了不算数,要机制发言才行。

　　《商学院》:快速增长与效益增高有时会有矛盾,怎样解决和平衡这样的矛盾?

　　金志国:这个矛盾其实很好把握。增长和效益就像一场球赛,两者是节奏的问题。球场上开始一味的进攻,但当进球或占据上风时,就要放缓脚步,控制整个场上节奏。扩张也是如此,该扩张时就扩张,当扩张到一定阶段,就应该停下脚步,做一些提高效益的事情,诸如补充资源等。因为速度增长的同时也是效益递减的时候。效益提高是为了下一轮的扩张更有效。如果想要二者在同一阶段发生,是很难实现的。就像小孩子长个儿,刚开始长个儿的时候,人很瘦,等个头长到一定程度就不长了,为什么?因为身体需要补充能量,只有能量充足,他才有可能继续长个子,如果要求在长个儿的同时还要长胖,是一种强求。扩张也是如此。总要停下来歇歇,进行更好的资源配置。

　　我研究过一些案例,世界上同类型扩张成功率是50%,多元化重组的成功率是20%,扩张的同时会带来无法支撑的风险。

　　如何让原有的体系支撑一个由本土企业转变为跨国企业的构架,如果一个航母失控了,带来的后果将是沉船。

　　所以,当青啤的扩张到了一个阶段,需要刹车,要建立更好的体系,从人力、财务、品牌、管理等多方面都要有驾驭的能力。

　　扩张的第一轮是解决生产规模的扩张,第二轮要解决市场和品牌的扩张。目标不同,配置不同。第一轮要买工厂,第二轮要用买工厂的钱解决品牌问题。

　　其实,扩张的两个阶段也是观念转变的阶段。人依然是主体。只是随着机制和文化的改变,这些人要变,这个变很难,但必须做。这个世界上没有现成的人才,没有谁是天生搞机制、天生搞管理的。有了合理的机制,才会激发人内部的潜能。虽然培养人有多种方法,如内部培训、"鲇鱼理论"等,但最关键的是有一个能够发挥的环境。

　　《商学院》:你现在的困扰或者经常思考的问题是什么?

　　金志国:现阶段,青啤要完成这个转型,就不能急转,急转容易摔倒。俗话说得好,"领先两步成先烈,领先一步是先进。"我担心青啤在转型时把握不住节奏。

　　其实节奏同时也是规模和效益的问题。我们今年又将有两个新的并购项目,应该讲求的是质上求量。有控制的事情才做。这个平衡的支点就是解决制度问题。