从骨子里，本田是一家叛逆、另类的公司。它不愿随波逐流，不屑于过分理智地踩市场第二落点以图稳妥。不过，它所取得的成功却丝毫不逊色于与其性格迥异的丰田。2002年至今，本田的营业收入约增长了40%。不仅如此，其7.3%%—9.1%的营业利润率在汽车行业也并不多见。该公司今年1月30日公布的报告显示，2007年其全球产销量双双创下新记录，其中汽车销量达到376.7万辆，摩托车销量达1347.6万辆，同比增长率分别为6%和7%。

　　精益生产模式以及持续改进的精神被认为是丰田成功的关键，那么，本田成功的深层因素又是什么呢？

　　从最佳的路线爬山

　　应该说，同样受戴明管理思想影响至深的本田与丰田还是不乏相似之处的，但在很多方面二者可谓各有千秋。与丰田的老成持重不同，本田的个性很强。有人形容说，它不是那种老老实实一步一步往山上爬的公司，而是喜欢寻找最佳的登山路线。

　　本田的个性一方面是受其创始人本田宗一郎的影响，另一方面也与其成长环境有关。在日本几大汽车巨头中，本田是最晚涉足这一行业的，而当时它在人力、资金等方面都不如对手——如果走常规发展道路，它很难实现超越。因此，本田从一开始就决定另辟蹊径。

　　在强手如林的北美市场，本田的特立独行表现得尤为明显。当其他汽车公司都竞相发展皮卡和SUV时，本田冷眼旁观，拒绝开发V-8发动机或传统的框架车身轻型卡车；当其他公司都趁低油价而开发大功率汽车时，本田同样不为所动，依然坚持其一贯的理念，致力于开发体积更小、效率更高的四缸和六缸发动机；而当大多数汽车公司都不愿开发内燃发动机替代产品时，本田则全力以赴率先投入进去，进行清洁柴油机和氢动力等替代产品的研究……

　　本田这种独特的性格反映在了生产、研发等诸多方面。虽然人们没有用“本田系统”或“本田模式”这样的字眼来加以描述，但它们的确带有较为明显的本田色彩。

　　像丰田一样，本田也有自己独特的生产系统，其核心思想就是以最少的资源实现最高的效率。本田很重视冲压和制模工作(如喷铸和压铸)，因为它认为在日本这样一个资源匮乏的国家，浪费大量原材料的企业是不会成功的。也正因如此，与许多公司努力通过简化和分解流程以促进流程标准化不同，本田反其道而行之，通过将尽可能多的任务集中到一个流程之中，从而实现生产线的精简以及部件的一体化。这不仅有助于更有效地利用资源，而且也有利于产品的运输。

　　本田的车型战略也与其生产系统相适应。与其他汽车公司尤其是美国汽车公司相比，本田的车型明显较少。在相当长时期内，本田在其主打市场北美主要依赖于雅阁和思域，这两款车曾占本田在美销量的一半以上。目前，本田在美国的车型数量为15种，而丰田为28种。这种策略不仅有利于提高营销的有效性，而且有利于挖掘生产方面的潜力。

　　在尽量保持车型数量精简的同时，本田使用同样的基本设计来设计其多数车型，目的是降低零部件差异性，并减少供应商数量和生产线数量。生产线数量得以减少的前提之一是生产弹性的提高。据悉，多年之前本田就已实现一条装配线生产8种不同车型。以雅阁为例，早在1997年本田就实现了一个平台5条生产线，而且可根据不同市场进行调整。

　　流程的标准化也有利于生产的高效和弹性。本田在其工厂实行全球标准化车间。目前，本田所有思域生产厂均已采取标准化流程，只要某个工厂存在独特的生产，这些非标准的工序就会被撤离主生产线，转移到副装配线区。

　　本田的生产技术为它赢得了尊重，包括在孕育了福特大规模生产模式的美国。1982年11月1日，本田在美国生产的首辆雅阁下线。现在，这辆牌号为“USA001”的银灰色轿车被摆放在亨利·福特博物馆中。有美国管理学者指出，这辆车的生产堪称美国制造的一个转折点。

　　应该说本田的生产与丰田很多方面是异曲同工的，不过，在某些细节上两者还是有显著不同：丰田往往给人一种严谨缜密的印象，而本田表现出来的更多是大胆。比如，本田曾经使用一个新的产品开发中心来开发一款新车，而且还使用新的生产系统进行生产。这种有相当风险的做法是多数汽车公司不愿贸然一试的。当然，本田也因此享受到了成功的快乐。目前，这款车在12个国家生产，而且在其最重要市场美国是最畅销的汽车。