二、管理模式的转型

　　基层营销组织的转型将带来管理机制的转型。这里涉及到两个层面的转型：一是公司总部对一线营销组织的管理转型，二是一线营销组织的自身管理转型。　　

　　1、公司总部对一线营销组织的管理转型

　　当一线的营销组织还处于一元化的简单状况时，公司总部对基层的管理往往是紧密的，这也是由于基层的销售范围与工作内容都普遍较小，公司也具备相应的管理能力。它表现在权限的集中度上，基层组织往往不具备较多、较大的决策权力，审核、批准的权力经常集中在公司总部的职能部门；基层组织也是按照职能部门的指示、安排、要求、以及配置的资源来组织、执行工作。这种紧密型的管理能较好地解决基层的决策风险、执行偏误等。

　　但随着基层营销的延伸、组织的增设，再则复杂的营销环境所产生的不同反应要求，使得紧密型的管理是日益凸现问题：对市场的灵敏度缺乏、决策时间长、反馈环节多、程序繁杂等。

　　在约束、授权、协调机制的改进条件下，总部与一线营销组织的关系应当越来越趋向于以下的结果：

　　对总部而言，要求权力的集约化和管理权属的规范化。

　　控制权力的“集约化”，公司对于基层营销组织主要是关键点的掌控，这些关键点是：客户的开发与取消、各级经理的任免与培训、重大促销与推广的决策、费用率的控制、销售目标的达成。例如总部对于基层营销组织的费用审批往往细致到一笔五十元的企划。但实际上一点意义都没有，关键是没有一个动态的反映基层费用率的工具，如果职能部门能根据报备的企划自动生成费用率的概算，那么就可以免除很多费用的核批。　

　　管理权属的“规范化”，同样要求公司在依据“战略决定职能，职能决定部门”的原则打来设立专业化的职能部门，公司的战略要求决定了公司需要具备哪些相应的管理职能，这些管理职能的并合就成为相应的部门；以专业的部门来对应于营销一线的专业分工，使得信息的处理、问题的应对都各有归口，没有推脱没有遗漏。

　　对一线营销组织而言，要求执行的程序化和结果的“问责制”。

　　强调执行的 “程序化”，目的就是“采信于上下”，每一个执行动作都必须有确切的、可以信任的证据，尤其是关系到费用的支出、重要推广的执行等，必须如此。没有这样的要求和自觉的“采信”，最终会导致失控、腐败、贪污等，给公司造成损失，对团队带来打击，对个人也是一种放任。