每年年底到次年年初的一段时间，大多数公司的销售经理都会做出新年度的营销规划，一个完整的年度营销规划对于市场的重要意义，可以用三句话来涵盖：

　　一、它是业务部向公司作出的来年的销售目标与利润率的庄严承诺，是公司下达给每个业务部的军令状；

　　二、它是业务部在新年里的营销大纲与策略方针；

　　三、它是公司与业务部、业务部内部、业务部之间的一次思想碰撞，是一次极好的学习过程、交流过程。

　　规划具有如此重要的意义，但在执行的过程里却常常“走样”。最主要的表现在：

　　1、当初制定的目标进度与现实的情况不符。虽然可能在累积上完成了目标，但或高或低的销量表明：在这些数字的背后一定隐藏着一些不确定的因素，它可能没有影响执行的措施，但影响到了执行的结果。

　　2、规划里明确的策略、措施在执行时被放大或缩小、甚至取消。

　　3、有很多关键性因素，在执行的过程中渐渐暴露出缺陷，例如人力资源跟不上，费用率超标等等，结果又导致很多营销行为缺位、乏力；最终影响到执行的效果，规划的执行结果成为对规划的变形。　　

　　不论对于成长性企业、还是对于稳定、成熟性企业，这些问题都会不同程度地存在。更多的公司对于规划的落实，最关注于两点，即销量与费用，当这两个关键数字出现明显的差池时，才会想到是否在策略或者策略的执行上出现问题。因此，较多的规划执行“走样”实际上并没有引起足够的关注。

　　引起规划在执行过程“走样”的原因分析，也有助于我们在制定规划的时候就力求避免。

　　一、发生规划的执行“走样”，第一因素在于草拟规划、修定规划的负责人，草拟规划者，要很客观地分析市场现状、预测市场竞争，对于现有的竞争品牌的情况与动向的把握，是制定一份合格的规划的前提，孙子曰：知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。《孙子兵法-谋攻》。因为公司总部的人往往无法获得实时的竞争情况，但草拟规划者一般作为业务部的负责人应当通过各种渠道，获取竞争品牌的信息，并通过这些信息，大致总结、归纳出竞争的动向与态势。-----也正因为这一点，作为审核、修定规划的领导，应当更多地关注于此，并将规划的审核起点基于竞争分析和市场价值。

　　实际上，这是一个互动的过程。草拟规划者通过大量翔实的数字与分析，取信于规划的审核者；审核者基于公司对该市场的期望、价值判断，作出该市场是利基型市场、可期型市场、战略性市场等公司层面的、阶段性的市场次序；再根据品牌等情况，作出是成熟性市场、成长性市场、开拓型市场、问题性市场等市场属性定位，作出产出、投入的比率，合理整合资源修定规划中的策略、战术。