因此，引起规划变形的第一因素，通常是草拟者未能有效说服审核者，审核者未能战略性地把握市场，前者草草规划是一个特征，后者过多地注意到目标与费用率的核定，而轻视了支持这些数字的资源和策略，强行修改规划也是一个特征。如果两个特征同时遭遇，简直就是一个不幸的灾难。　

　　二、引发规划的执行“走样”的现实因素是市场的变化、不可预测的事件发生。市场每天都在变化之中，对于局部市场，以下这些情况往往会导致规划中的既定策略被打乱：

　　1、新的品牌进入竞争序列，并且在产品、渠道、推广、促销、宣传等各个方面都产生冲击。

　　2、既有的竞争品牌突然改变市场策略：有些品牌往往在一些时期或者因为资源、战略的变化，或者因为策略性的市场之间的配合，采取超常规的行动，对于局部市场采取强攻、抢占、佯攻、佯撤等突发性变动，从而引起较大的反应。

　　3、自己的品牌在市场上突然遭遇突发性事件，例如产品质量事件、促销事件、重要人员离职等。

　　4、其它的一些市场变动。

　　在规划里，这类“不可预见”的事件，往往要分成两类：一类是真正的问题，一类仅仅是现象而已。竞争，往往不是问题，真正的问题是那些需要改变局面、改进举措的触爆点。而现象，是一个表面的冲击，但不会在一个较长的时间产生根本的局面改变。-----例如，竞争品牌做一个特殊的活动等。

　　这些突发性事件往往在局部市场形成相当大的冲击，，需要对规划进行修正性执行，------这是正常的一种反应，关键是规划中有没有这个预留策略来应对这种突然的变故。

　　虽然规划无法作出具体的应对措施，但如果没有预留策略及其资源，那么将很难在第一时间行动，尤其是竞争品牌带来的冲击，这种冲击需要很久才能得到确认或者重视、回应，导致形成决策的过程漫长，延误了最好的反应时机。　　

　　三、规划执行的约束性因素----绩效考核。当全部规划核定之后，为了保证规划的执行到位，公司通常都会出台一系列的绩效考核措施，绩效考核是一个约束性机制，它是一种价值取向的确定，它规范行为，明确了公司与业务团队之间的互相要求，是一种更细则化的契约。在理想的状态下，它既是一个约束，也是一个保障、一个辅导工具。这个理想状态的前提就是：规划的完全科学、可行。

　　但是由于上述两个因素的存在，说明规划只是行动的一个纲领，它表明了在任何情况下，公司都要坚持的“自我”的那一部份，也就是通常所谓的“核心营销策略”，这些核心的营销策略只有百分之一百地执行，才能形成自己独特的营销优势，建立差异并获得预期的效果。绩效考核的意义也在于此。当绩效考核没有与规划一样，对于各种不可预见的干扰因素预留空间时，绩效考核常常成为一个制约，它与规划一起形成一个互相制造矛盾的循环：

　　绩效考核以为各个业务部的规划是完全可行的，依彼(规划)而定，依此(考核)而行，是天经地义的事情。业务规划则认为：规划本身有很多不可预测的因素是无法罗列的，并且经过层层修改，已经不能真实地反映市场竞争，因此，绩效考核应当放宽条件、增加自由度。