在这个虚拟的书桌里，他撰写了100多篇管理类文章，这些文章被网龙及旗下关联公司近2000名员工反复浏览和引用，同时他们也有自己的虚拟书桌，上面“摆满”了自己的工作心得，甚至是心情日记。

　　“不知不觉中，我已经把我在管理方面的知识全部贡献给了公司。”唐兆希说。网龙员工在虚拟书桌上看到的文章，就像在Facebook上分享日记和音乐一样吸引人。唐兆希发现，员工们在外部互联网社区的各种活动其实都可以在企业内部实现，这一点因为有了互联网技术，成本很低，“这些技术和机制都是互联网社群化的技术和机制，我们期望充分用这些机制来实现知识的传递”。

　　“如果网龙内部突然流行什么新书或新的管理概念，那肯定是唐兆希推动的。”网龙公司董事长刘德建在去年接受《IT经理世界》采访时，这样评价唐兆希。自从加盟全国第五大的网络游戏公司——网龙以来，ERP管理咨询顾问出身的唐兆希一直在思考这样一个问题——为什么在公司以外，陌生的网友都热衷于分享和交流，而在企业内部彼此熟悉的员工却通常缺乏这样的热情和创新气氛？换句话说，网龙应该如何创造出一种可以激发员工们尽情发挥自己潜能的环境和氛围？为了寻找到更准确的答案，唐兆希甚至希望招聘一位人类文化学硕士，来帮助公司梳理和研究互联网社交对管理的影响。

　　事实上，唐兆希的思考与管理学大师加里·哈默尔不谋而合。哈默尔发现，新技术革命和全球化浪潮使得组织管理在新世纪之初就开始面临前所未有的挑战，管理已经处在一个深刻变革的节点上。今天的经济越来越成为一种“创造性经济”，企业仅仅从市场上招聘到符合岗位说明书所罗列的素质的员工是不够的，在今天的商业环境中，价值的创造实际上依靠的是员工的自动自发，要看他们是不是愿意每天带着主动性、创造性和激情投入到工作中来。

　　网龙公司的管理体系就是在这样的背景下诞生的，它的ERP系统完全颠覆了传统ERP的设计理念。传统ERP会更加注重按照财务管理、物流管理、生产计划的顺序推进，而网龙的ERP系统一开始强调的就是信息分享、群体协作；传统ERP非常注重从上到下的严格授权，而网龙的ERP却是高度分权的，更加要求管理扁平化。

　　“像电影票这类管理层经常想不周全的事，要通过有效的机制把决策权充分下放，让员工自己来决定。”唐兆希说。在网龙内部，有各种各样的委员会，如食堂管理委员会、福利管理委员会等，这样管理层也能有了更多的精力思考企业战略等。“每一项决策权下放的背后是对应的管理机制，如投票表决系统或员工绩效考核系统，这样大量非生产性事务就全部下放到了一线员工手里。”

　　为了增加“社区感”，唐兆希在网龙的IT系统设计过程中还加入了很多因素。当一个普通员工打开浏览器、输入工号和密码就可以进入ERP系统、知识管理系统和电子工单系统等所有应用系统。更为关键的是，每个员工都有一个实名制的即时通信工具，这个工具除了聊天沟通外，还有整合所有其他系统的功能，如新邮件通知、新工作任务等实时信息在第一时间会在即时通信工具上“跳”出来，员工只需要用鼠标一点，就可以进入授理环节。这个过程，与Windows Live Messenger的感觉相当类似。

　　现在，网龙还在开发一套叫“不懂就问”的知识平台。这个新平台非常类似于百度的“知道”，其功能就是在一问一答的互动基础上，把原有博客系统、知识管理系统里的内容进一步加以整合。