在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3)评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公,因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位,也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。)IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺，即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」

　　(这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性)表现评等为第3等时,代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」(WaterWalkers)，代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。

　　员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：

　　(1)必胜(Win)，这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志,并且竭力完成。如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。

　　(2)执行(Execute)，这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言,必须起而行。

　　(3)团队(Team)，即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。

　　这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive Interview)，门户开放政策(Open Door Policy)的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。

　　IBM管理者的责任

　　(1)人员配置(Stuffing)

　　①配置有才能的人才。

　　②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。

　　③根据需要，对职工进行适当的调配。

　　(2)培养(Developing)

　　①为职工履行职务适当地安排必要的教育训练。

　　②要支持、鼓励职工增长知识与技能，提高信心，同时，并要引导职工对未来的事业充分理解。

　　③适当培养自己与部下的接班人。

　　(3)调动职工积极性(Motivating)

　　①制订有效的部门目标与明确的业务目标。

　　②确认职工进修业务与评定标准。