当今商业世界，投资者的资金在国际上肆意流动，需求不断变化的客户随意改变消费模式，而外界的恶性竞争也日益侵入到组织的传统价值链中

　　文/谢祖墀

　　近年来，在中国一直引起企业高度敏感的几个词是“战略”、“模式”、“转型”和“执行”。对于还比较年轻(较为成型的企业普遍只有10岁左右，部分20岁还能领跑的企业已经为数不多)的中国企业集群来说，如何面对和把握这个庞大市场莫测的未来，显然需要做出转变。

　　复苏中的“企业转型”

　　由于网络公司的解体，安然(Enron)、世通(WorldCom)、泰科(Tyco)等公司的倒闭以及20世纪90年代其他空谈创新的企业经营的失败，人们已经不再轻易相信“以战略为中心的企业转型”这种观念。“追求战略理想”作为一种理念已经声名狼藉。在企业目标方面，人们不再一味追求增长，而更注重的是效率;在领导风格方面，小心谨慎取代了大胆莽撞，成为主流的管理特质。执行与战略成为泾渭分明的两个概念。

　　当人们的经营理念像钟摆一样从极端回到理性中心，企业转型潮流的回归就变得理所当然。哈佛商学院的唐纳·萨尔认为，当外部环境发生急剧变化时，昔日的成功模式可能成为今日的桎梏。毫无例外，中国的企业正在试图沿着唐纳·萨尔指出的道路前行，科技企业、新兴企业、民营企业和国有企业都在寻找出路。诸如联想这样的万众瞩目的样板企业曾经为了变得更为强大，开拓战线、进军海外，之后又重新收缩战线，做起了减法;中国移 动、中国电信等过去的垄断型企业正在适应市场环境，以巨无霸的姿态加入学前班的行列，开始学习市场竞争第一课，按市场规则办事。

　　唐纳·萨尔认为:“企业成功模式由战略构架、资源、流程、关系和价值观等交互运作而形成。如果不随环境变化而变化，战略架构就会变成眼罩，资源开始僵化变成重担，流程变成例行公事，关系变成桎梏，价值观变成僵化的教条，而连接各要素的环节也会变得愈来愈紧。”

　　博思艾伦咨询公司的Chuck Lucier、Leslie Moeller 以及Raymond Held研究了20世纪70～90年代间的1300家美国大型上市公司。研究报告表明，只有当某公司实现了顾客价值的几何级数式增长，实现某种形式的创新(比如沃尔玛、纽可钢铁公司以及Shaw地毯的实例)，企业的长期股东价值才能更好地实现，这也就是他们所谓的10倍速价值扩张。

　　企业变动中的危与机

　　当今商业世界，投资者的资金在国际上肆意流动，需求不断变化的客户随意改变消费模式，而外界的恶性竞争也日益侵入到组织的传统价值链中。在这种情况下，企业执行人员对其所面临的核心挑战也发生了认识上的根本转变。他们不断地同企业之间必须相互依存的现实进行抗争:事实是他们必须依赖那些自身组织以外的实体，或者说是那些不受他们控制的实体。

　　想想当今的总经理和首席执行官们每天面临的困难吧，他们的企业不停地遭遇到看上去毫不相关的外力的攻击，上述因素大多受困于一个看似无休止的循环连锁网络中。过去，由于信息不对称的存在，企业有能力制定价格、控制员工以及抢占合适的市场地位。如今，这种情况已经被越来越高的信息透明度取代了。执行官们现在经常会谈到“来自地狱的客户”和“来自火星的竞争对手”。

　　国内企业家们变得彷徨。TCL一度被认为是家电企业进军IT的成功者，它也希望做中国的索尼和三星电子。在请来了“逆风飞扬”的吴士宏之后，TCL涉足PC，介入系统集成市场，进军教育软件，推出机顶盒和开通“亿家家”强化网络服务等。2003年以来，TCL在推行国际化战略、购买一个个海外的品牌和公司之余，它所面临的是公司的亏损上升和批评的不断增加。而2006年的巨亏也基本昭示其海外计划的破产。

　　在中国，越来越多的职业经理人正逐渐成为企业运营的主体力量，但是其职业性和流动性的特质在很大程度上带给企业所有者的却是信任的焦虑，这决定了他们对职业经理人的态度，而这种态度则直接影响着职业经理人的生存环境。

　　作者为博思艾伦咨询公司大中华区总裁。谢祖墀博士有20多年从事管理咨询和公司高层管理的经验，先后任波士顿咨询公司全球副总裁、香港电讯公司执行副总裁和大中华区业务总裁等职