并购重组过程中最难的问题是如何实现并购重组的人力资源与文化的整合，这是一个世界级的难题。很多企业并购重组之所以失败，最终也是败在文化与人力资源管理上。也就是企业的并购重组不仅仅是靠财务的并购，靠硬实力的并购，更重要的还是靠软实力的并购。我想这是中铝公司这几年之所以能够持续并购成功，之所以在一个纯粹竞争性的行业，能够确立中铝公司在产业价值链上的主导地位，能够使得这个企业保持持续的竞争能力。应该说文化的整合与人力资源的整合能力，即它的软实力是分不开的。

　　中铝公司在并购重组过程中，在软实力的驾驭方面有一些摸索。

　　第一，共融共生的核心文化。在企业并购重组的过程中，最主要的是通过文化的融合、文化的导入来获得并购方的认可。记得法国人在研究TCL收购阿尔卡特和汤姆逊的案例中，所面临的最大难点就是不具有文化的合法性。也就是企业的战略核心价值观没有获得第三方的认可，这点来讲中铝公司尤其在海外并购重组过程中，能够运用文化软实力获得对方的认可，这样就使得并购重组具有文化的合法性。

　　第二，并购重组过程当中很重要的是人力资源的机构体系制度的建立，能不能够获得被并购方的认同，这是并购重组很重要的环节。我认为中铝公司有两点做的很突出：

　　1.人力资源能够从战略的角度去思考并购重组过程中的问题，这就需要提高整个人力资源管理的战略管理能力。我们现在很多企业人力资源还处于一个事务性管理阶段，没有真正上升到战略管理的高度。对于中铝公司来讲，它的整个人力资源工作都是围绕战略来进行的，这样就使得人力资源管理在企业的并购重组过程中获得一种先机。企业在并购重组的方案之前，这样就可以保证人力资源管理真正能够支撑业务体系的提升。

　　2.我很赞成中铝公司的理念，作为人力资源部要明确谁是你的客户，你为谁服务。你要提高人力资源管理的服务能力，你就必须提高人力资源管理的专业化水平，就必须提高人力资源管理的系统管理问题。在这点上，中铝公司这几年致力于人力资源的系统建设，致力于整个人力资源在机制和体系上的配套工程，而不是简单的搞三项制度改革。关注人力资源各个专业职能模块，以及人力资源模块跟系统模块的衔接。

　　中铝公司这几年在人力资源管理上一直致力于整个队伍的职业化提升，通过专业能力赢得企业内部以及被并购方的尊重。

　　作者为中国人民大学教授、博导、华夏基石管理咨询集团董事长兼总裁

　　张一君采访整理

　　中国经营报记者：彭剑锋