德国的一家便利店连锁公司，其规模虽然与沃尔玛相差甚远，但却是沃尔玛在德国市场上的劲敌之一，因为其拥有全德国最庞大、最密集的便利店连锁网络；每个连锁店的货品全国统一，而且，店内只有300种独家供应的产品，每一种产品都是在其他店购买不到的。虽然品种少，但每一品种的订货量是巨大的，这就拥有了控制权，争取到了最低价，公司借此构建起了自己独有的核心优势。

　　日本一家服装公司曾在前几年创造了一个销售神话，其在全国的连锁加盟店反潮流而动，推出了一种单一款式的夹克衫，颜色只有三种可供选择，但该公司通过精妙的策划，一年之内就在全国售出了上千万套。

　　三星电子的电视机生产比松下、索尼晚了至少三十年，其手机也比手机老大诺基亚晚了几十年，却在短短三年内即跻身世界五百强之列，原因何在？拼技术，拼规模，拼品牌，三星没有任何优势，作为后来者，机会何在？当时的市场环境下，大多数电子巨头都在走技术创新之路，而技术是可以买到的，三星借此避开了高昂的研发投入和风险，独辟蹊径，绕开技术壁垒，在手机设计上寻求突破，在全球建有四座国际顶尖水平的设计学院，拥有国际一流的设计人才，通过具有垄断优势的智力资本运营模式，打造出自己的核心竞争力，独步天下。

　　而杉杉呢？品牌塑造出一个四不像的怪胎，设计能力不上不下，同其他品牌似乎差别不大。杉杉有何优势？什么都有，什么也没有！

　　没有任何创新和突破的企业，渠道自然每每处于风雨飘摇之中，经销商底气自然不足，人心自然涣散，渠道冲突自然不可避免。

　　品牌整合营销时代，没有品牌的战略规划，没有品牌整合下的营销组合策略，自然没有足以抗敌的屏障，敌人随时都可以长驱直入。

　　有弊有利，化弊为利

　　渠道冲突的根源是直营店和加盟店距离太近吗？是店面太多，太密集惹的祸吗？

　　如果同一条街上，相隔不远，就同时有两家杉杉，情况会如何？消费者首先会联想到杉杉很强，能让经销商赚钱，否则，就不会同时有两家店铺了；其次，两家店的合力提升了公司的大牌形象，双方都受益；至于竞争的问题，即使杉杉不跟自己斗，也要面临其他品牌店的竞争。