史玉柱二次创业初期，很长一段时间，身边的人连工资都没的领。但是有4个人始终不离不弃，他们后来被称为4个火枪手：史玉柱大学时期的“兄弟”陈国、费拥军、刘伟和程晨。

　　史玉柱二次创业初期，很长一段时间，身边的人连工资都没的领。但是有4个人始终不离不弃，他们后来被称为4个火枪手：史玉柱大学时期的“兄弟”陈国、费拥军、刘伟和程晨。

　　这种非常的凝聚力正是史玉柱的特征之一。有时使用着极端的管理方式。脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金。

　　在联想的柳传志看来，领导人大而化之有两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；一种是老虎型的，以发号施令树威。从这种分类来看，史玉柱属于孔雀型。无论在外界如何被误解、无论公司陷入如何的困境，追随的人始终没有放弃掉对他们的信心。

　　在一些人眼中，史玉柱带着邪气，在刘伟等内部人看来，史玉柱是个重情重义的人。5年前，陈国车祸，史玉柱连夜从兰州飞回上海，全公司停掉业务给陈国办后事。此后每年清明，史玉柱都会带着公司高层去祭奠。对高层用车，也只用SUV，并禁止在上海之外自驾车。与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军，说起追随多年的理由，用的是“亲情”一词。他们相信这一点，在公司财务困难的时候，程晨甚至会从家里借来钱援助史玉柱。

　　在你绝望的时候能让你看到希望，能跟着走”，刘伟如此评价史玉柱。

　　史玉柱具备领导力的核心特征：提出大家都认同的愿景，并使用有效的激励手段。从创业的第一天起，1998年，从珠海去无锡的面包车中，史玉柱对那些20个月没领工资的追随者承诺，将来有了钱，一定会补偿。在他做征途的时候，他会告诉员工们一个梦，说巨人网络将来会上市。尽管那时候，外人几乎不相信。

　　对实操擅长的史玉柱，与部将是一种追随者关系，他也充分放权，无论是人权还是财权。但也会在每次商业的成败关键环节亲历而为，做脑白金时，他亲自调研了300名顾客，公司将要发的软文，他与大家一起，按10大标准篇篇审核。追随而非伙伴关系，与史玉柱经历有关，1989年第一次创业时，2名员工与史玉柱在利润分配和股份多寡上发生争执。史玉柱一怒之下摔了2台IBM286，那时起，他就决定，今后身边的人将只是追随者而非合作者。他从来也只考虑子公司与人共股，母公司一定自己控制。对手下，他更喜欢的是战术人才，而非战略人才。

　　空降兵与内部人

　　史玉柱的关键岗位上用的都是跟他打拼过来，经历过生死的人，在他看来，内部的员工就像是地底长出的树根。他感激困难时期几年没拿工资的陈国与费拥军。巨人集团时期，他也曾为强化内部管理，空降了当时方正的一位高管，结果出了乱子。经历了二次艰难创业，那些内部人，史玉柱最看重的还是德，他自信5年时间能看出一个人的德性。当然也包括已经熟悉多年的人。征途的一名副董事长，是史玉柱18年前，赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。四个火枪手中的刘伟与程晨两位女性位居高位，在史玉柱看来，“女性从忠心角度来说可能会好点”。当年身为文秘的刘伟如今成为了副总裁级别。