其二，绩效辅导。既然绩效考核是工具，那就有必要让所有的使用者认识它、熟悉它、运用他。在绩效考核的过程中，绩效辅导是必要的同时也是必需的。绩效前的培训与辅导可以让企业、管理层、员工更好的了解绩效、认识绩效、认同绩效最终达到上下同欲。而绩效过程中的培训与辅导则可让参与绩效的各方均按照正确的方向和轨迹行进。必需意识到绩效管理是复杂的，同时也是困难丛生的，参与的各方均会在此过程中产生一些问题，及时的辅导即是及时的疏理和疏导，只有这样才不至于使问题堆积成“山”。

　　其三，绩效改进。绩效管理决非单纯的考核，而是犹如摆在员工面前的一面双面镜，一面描绘出完美的形象，而另一面则反映出员工的真实形象。员工一方面将透过镜子中的景象进一步认识自己，另一方面通过对比找出自己的优势与缺点，进而自我改进与提升。

　　在本案例中，在某种程度上A企业的绩效考核更像是一场加减游戏，而与游戏不同的是这场游戏是有价的，这个“价”涉及企业和小陈的双向利益。在整个绩效过程中，平日善言谈的小陈对绩效即不了解，也不认同，又得不到必要的辅导和帮助，除了得分似乎绩效的一切都是对他闭的，最终成为了绩效的直接受害者，能够感受到的只是加分和减分，而并非他所起到的作用和产生的效益。小陈的人去楼空，可以说是小陈在为绩效买单同时也是管理者在为绩效买单，更是企业在为绩效买单。

　　在商业化的今天，我们关注于“输”与“赢”，就管理而言，“独赢”可能最终会成为最大的“输家”，而最大的“赢家”必将是建立在“共赢”的基础上。俗话说：杀敌一千，自损八百。绩效犹如双刃剑。只有各取所需才能最终共同赢得这场“游戏”！