在中国这样一个制造业大国中，李宁证明，中国公司也可以成为一个以品牌经营取胜的“快公司”

　　菲利普·耐特曾经表示：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”李宁公司正在做着这样的事。李宁一开始就将生产外包出去，基本没有自己的工厂，成为一个品牌经营公司。而同期，他的一些同行们的目标，则是一个规模庞大的运动鞋、运动服装的制作工厂，也有一些正在考虑如何成为国际品牌公司的代工厂

　　“与全球最好的体育品牌竞争，是一件不幸的事，因为它们太强大了；但是幸运的是，在这些强大对手面前，你要么自己变得强大起来，要么就只能失败，没有中间状态。”李宁体育用品有限公司CEO张志勇认为，耐克、阿迪达斯等公司既是竞争对手也是学习对象。

　　在这样的竞争中，李宁取得的阶段性胜利是，在中国高端体育用品市场中，与耐克和阿迪达斯三分天下；在全球体育用品公司中，成为市值第四大的公司，仅次于耐克、阿迪达斯和彪马。

　　除了在体育用品市场上的成绩，李宁在商业模式上的创新，同样是改革开放30年的中国企业史上的重要贡献。李宁一开始就将生产外包出去，基本没有自己的工厂，成为一个品牌经营公司。而同期，李宁的一些同行们的目标，则是一个规模庞大的运动鞋、运动服装的制作工厂，也有一些正在考虑如何成为国际品牌公司的代工厂。

　　在中国这样一个制造业大国中，李宁用了18年证明，中国公司也可以成为一个以品牌经营取胜的“快公司”。

　　快速供应链与近50%的毛利率

　　菲利普·耐特曾经表示：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”李宁公司正在做着这样的事。

　　与李宁公司的创始人“体操王子”李宁一样，耐克公司的创始人菲利普·耐特也是运动员出身。他决定耐克不建立自己的生产线，而是将生产交给人力成本较低的韩国与日本公司来代工，自身集中于设计开发和市场推广业务，而市场推广主要采用由超级明星代言和大规模广告宣传为主，迅速引领潮流的跟进。同时，因为工厂、渠道的建立成本皆由合作伙伴来承担，对于新创立的公司而言，也可以把有限的资金更集中地使用。这种商业模式被认为是革命性的创举，有一些人更认为这与六七十年前亨利·福特发明流水线一样伟大。

　　李宁要做的就是耐克那样的公司。2007年底时，市值接近300亿人民币的李宁公司也只有不到3000员工，大约是制造和品牌同步发展的安踏公司员工数的三分之一。

　　相比很多中国公司最为看重的渠道，李宁公司也并不希望完全掌控在自己手里。根据李宁公司2007年财务报告披露，李宁公司全国共有5233家店面，其中4881家为加盟店，只有352家为公司直接掌控的直营店。

　　张志勇甚至并不把渠道优势看成李宁公司的核心竞争力：“渠道最后必然会是专业化的，由最擅长做渠道的人来帮我们做，很多时候要比我们亲自来做更有效率。”让别人愿意来帮助自己成功，这是李宁在全国得到诸多经销商支持的原因，而其中最关键的是，愿意拿出一部分利润与合作伙伴分享。

　　李宁的产品设计出来之后，先召开经销商订货会，经销商根据自己对市场的判断来下订单。李宁接到订单之后发给代工工厂，代工工厂再根据订单来进行统计、合并，再把材料订单发给自己的供应商。成品由物流供应商将产品配送给分布在全国的经销商。从管理的角度看，李宁更应该被称作一家供应链管理公司——这也是商学院中对耐克公司讨论的重点之一。