在线下布局方面，截至目前，苏宁合计拥有各类店面近9000家，大开发速度下最多一天实现新开门店300余家。而在业绩上，根据苏宁易购发布的2018年半年度报告，2018年1-6月苏宁易购实现营业收入1106.78亿元，同比增长32.16%。
自张近东提出智慧零售大开发战略以来，苏宁速度令外界惊叹。
在线下布局方面，截至目前，苏宁合计拥有各类店面近9000家，大开发速度下最多一天实现新开门店300余家。而在业绩上，根据苏宁易购发布的2018年半年度报告，2018年1-6月苏宁易购实现营业收入1106.78亿元，同比增长32.16%；收入增速连续两个季度突破30%；实现商品销售规模为1512.39亿元(含税)，同比增长44.55%。
在10月10日发布的《2018胡润百富榜》上，苏宁控股集团董事长张近东的排位逆势上扬，以950亿元财富位列第十三位。
如今的零售领域，苏宁已经成为了双线融合的典范和高速增长的代名词。然而，高速增长的背后离不开组织建设能力的支撑。对创业近30年的张近东来说，苏宁几经变革，仍能维持高速增长，组织化的力量是坚实的后盾。
大体系支撑下的小团队作战
经过近30年的发展，苏宁已经形成多产业支撑的零售龙头企业，拥有25万名员工。摆在张近东面前的问题是，依然要用百米的速度跑马拉松，如何保持队形、形成合力，像一个人那样去战斗？
在《好团队激活个人》一书中，管理大师约翰·科特利就告诉我们，“大企业小团队”是未来企业管理的趋势。亚洲管理学大师稻盛和夫也深谙这一道理。他曾将一个庞大的京瓷帝国划分成1000多个变形虫小组。基层单位只有一个个随时变化的变形虫。其中并没有班长、组长一类的固定职位，变形虫的组合变了，负责人也就换了。变形虫管理最终使京瓷成为利润显赫的大公司，也成就了稻盛和夫在企业管理界不可替代的作用。
张近东在内部推行的“大体系支撑下的小团队作战”，可谓与约翰·科特利和稻盛和夫的看法有异曲同工之妙。
企业的管理问题无非是规则程序与活力创意的关系如何平衡问题。经常有团队规则有余而创意不足，有团队活力有余，而程序混乱。未来的企业需要既能够为个体提供平台，让个体在平台上创造价值、实现价值，又能保证整个企业日常工作有序进行。在这样的背景之下，张近东提出，苏宁组织的根本命题是“效率、能力、活力”。苏宁要面向内部员工搭建自主发展平台，将管理化繁为简，把大体系划成小的经营单元，化大象跳舞为群狼共舞。
据透露，苏宁大体系之下，是上千个小团队。苏宁将事业部公司化，并进一步减小经营单元，成立大量品牌公司，把万亿大目标分解成成千上万个小目标。
这样的做法已经贯穿到了苏宁的各个业务环节，甚至在后台研发部门。譬如，在App研发项目上，随着苏宁易购业务的不断拓展、项目参与人员数量的增多，单线 App 开发模式下，协作沟通越来越频繁，成本越来越高。苏宁转而采用多线、小团队的研发模式，从大团队并肩作战到小团队带头冲锋，加快了产品的落实与升级，单一产品可以达到一周一版本，更使得 App 本身的整体崩溃率始终维持在 0.02% 以下。
苏宁版“变形虫”组织：员工也是创业者
苏宁版“变形虫”组织一个特别之处还在于，张近东对内部个人创业的激励。
针对苏宁集团核心的经营管理干部，张近东通过股权激励制度的方式，让这部分人跟苏宁形成休戚与共的长远发展关系，成为集团的创业者团队。张近东近年相继推出多样的股权激励计划。距离上一次推出10亿员工持股计划方才两年，今年5月，张近东又一次大手笔，亮出第三期员工持股计划。本次用于激励员工的股票总价值10亿，将半价出售给约1600名苏宁员工。
事实证明，激励之下，苏宁智慧零售大开发战略，在许多产业和事业板块都出现了业务成长和股权收益相得益彰的局面。
而针对众多的专业人才和技术人员，张近东鼓励他们个人创业：通过“项目买断”、“团队包干”等形式落地，或者干脆“公司化”，由苏宁和员工个人共同投资。2014年，张近东曾拿出1000万元设立“互联网创新基金”，意在鼓励创意推进互联网项目的苏宁员工。如苏宁曾经推出的实时比价系统“平京雷达”项目，以及现在运作的苏宁易购云店项目也都是当时互联网创新奖的获得项目。
针对苏宁大量的店面、物流和售后员工，鼓励他们进行自营，例如承包区域配送服务网点等。
通过这样的机制，苏宁无疑成为了一个极具战斗力的“变形虫”组织，涌现了独当一面的创业者。在智慧零售这样的战略方向之下，凭借大企业下的小团队，他们能够对市场上的变化作出迅速的反应，以满足客户的需求。
苏宁内部创业体系的打造正体现了德鲁克在《管理》一书中提到的管理理念：使企业有前途，使系统有效率，使员工有成就。而这或许正是张近东的组织建设之道。
