2019年的中国，依然是创新创业热情走高的一年。
从日出到日落，一天之中，中国大地上便有1.65万户企业新登记成立。
然而与之相对的另一项数据却令创业者们愁眉难展。有抽样调查显示，中国民营企业平均寿命仅3.7年，中小企业平均寿命更是只有2.5年，大公司的平均寿命也不过7到9年。这相较欧美国家，尤其是日本的企业而言，无疑短命得多。据统计，欧美大企业平均寿命长达40年，日本大企业平均寿命有58年。在百年老店方面，中国的企业数量更是难望其项背。
面对世界加速一体化、全球竞争愈演愈烈，搞清楚企业生命周期背后的原因，总结企业发展经验教训，对企业长远发展、推动宏观经济企稳回升，具有重要意义。
“聚焦”企业生存之本
定位理论的发明者艾•里斯认为，促进企业生存最有效的方法是收缩品牌的焦点，即“聚焦”。从一些世界品牌的发家史来看，聚焦，对这些企业的长久生存起到了至关重要的作用。
上世纪90年代初，诺基亚电信部门急剧扩大。但与此同时，诺基亚还保持着对多个领域的涉足，包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药……在商场，每一个领域都是一个战场，多领域发展势必要面临多线抗战，这让诺基亚不堪重负，一度濒临破产！
诺基亚选择用“聚焦”的方式救过补阙。他们舍弃其他产业，只保留下电子部门。经过5年的时间，逐渐摆脱了破产的境况。1995年，诺基亚手机销量和订单剧增，利润达到公司前所未有的高度。诺基亚迎来“黄金时代”。
作为90年代“开宗立派”的企业家，苏宁掌门人张近东见证过不少企业的起伏涨落，也因此对“聚焦”的重要性有着更加深刻的认识。
去年年初，张近东宣布，在原有的产业基础上，提升物流和科技产业的战略地位，将物流升级为集团产业板块独立运作，并谋划设立科技集团，形成易购、物流、金融、科技、置业、文创、体育、投资产业板块协同发展的格局。
这一布局让不少人心生疑窦：支起这么大的摊子，苏宁会不会尾大不掉？
其实，看似多元发展的苏宁，却是个实实在在的“聚焦派”。仔细研究苏宁的布局可以看出，几大板块都与其主营业务“零售”辅车相依，联系密切。
以物流为例，从成立之初，物流就是为了帮助苏宁实现更加优质的服务。在当时，大家电运输还是消费者的难题，消费者购买家电后，需要自己想办法将大型家电运回家中，非专业的运输极容易对家电造成损伤。正是在这样的背景下，张近东单独成立苏宁电器物流部，专注大家电运输。
随着苏宁的发展，苏宁物流也在服务自身零售业务的同时，不断拓展业务能力。截至2019年3月末，苏宁物流已在全国41个城市投入运营50个物流基地。其他几大产业的发家，也都是围绕零售“精耕细作”而产生的“枝叶”。
可见苏宁的各项新产业，无不是由内生长出来的。
心在一艺，其艺必工
正如张近东所说：“零售是1，其他各方面都是这个1后面的0，通过0的添加，能倍增苏宁零售整体的资源实力和行业竞争力，这就是苏宁要长期坚持、始终坚守的聚焦零售、同心多圆的发展战略。”
苏宁易购线上平台网罗着线上流量，苏宁置业则扩展着线下的场景资源，金融、投资维护着零售过程中的资金流，文创与体育帮助苏宁扩展市场、输出品牌影响力，从而吸引消费者，科技则对方方面面进行升级与再造。
“集百家之长,成一家之言，我们的发展，一定是聚焦我们自身的核心诉求来发展，一定走自己特色化的道路。”的确，从1990年的空调门店，到连锁，到互联网＋，到全渠道全场景，再到智慧零售……正是对零售的“聚焦”让苏宁不仅走出了自己的零售之路，也引领行业走向充满生命力的“智慧零售”之路。
华为也非常强调聚焦，对此，华为内部甚至有一个专有名词：主航道。华为的业务聚焦就是要聚焦主航道。任正非曾多次在讲话中生动地描述主航道：
“什么叫主航道？世界上每个东西都有正态分布，我们只做正态分布中间那一段，别的不做了，说那个地方很赚钱我们也不做，也卖不了几个。我们就主航道、主潮流上走，有流量就有胜利的机会。”
当时UT斯达康搞小灵通，国内也有不小的市场空间，华为也在思考要不要做。然而华为当时最重要的战略是在海外市场站住脚，所以华为毅然放弃了小灵通的开发。不做，就意味着其多年形成的客户关系受到损害。最后，还是任正非做了最终战略决策，并承担了所有的责任。
任正非经常在内部信里提到“上甘岭”、“范弗里特弹药量”、“饱和攻击”、“不在非战略机会点浪费战略力量”等等，一言以蔽之，说的都是——聚焦。
心在一艺，其艺必工。迈克尔•戴尔聚焦于个人电脑；比尔•盖茨始终围绕操作系统布局；格兰仕聚焦于微波炉产业；霍华德•舒尔茨的星巴克钟情于咖啡；统一方便面甚至将SKU从300＋聚焦至3个……
正如任正非所说，战略，只有略了，才会有战略集中度，才会聚焦，才会有竞争力。任正非的“主航道”，张近东的“同心多圆”，其实所反映的都是战略定力，强调集中力量做正确的事，一个企业没有战略定义，很难实现长久的成功。只有有所不为，才能有所作为。
