广汽“大一统”困局：改革近一年，为何业绩仍创13年最差？
2025-12-04 10:28:37
来源:梅花资本洞察
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“分久必合”的历史规律，在广汽集团的转型征程中得到了现实演绎。2024年11月启动的“番禺行动”，以“一体化”为核心诉求，试图破解长期困扰企业的组织分散难题。然而历经近一年的变革推进，2025年三季报交出的成绩单却难言乐观：上市13年来最差业绩、百亿级现金流缺口、核心品牌销量集体下滑，这场声势浩大的“大一统”改革，正陷入内部张力与市场压力的双重考验。
2025年前三季度，广汽集团的经营数据呈现全面承压态势。营业收入669.29亿元同比下滑10.45%，归母净利润亏损43.12亿元，同比暴跌超36倍，经营活动现金流净额更是出现-108.26亿元的巨额负值。在汽车行业普遍追求现金流健康的背景下，如此规模的资金“失血”，凸显出主营业务盈利能力的严重弱化。
销量端的表现同样堪忧。前三季度累计销售118.36万辆，同比下滑11.34%，1-10月累计销量135.44万辆，仅完成全年230万辆目标的58.89%，距离年初设定的15%增长目标相去甚远。细分品牌中，曾经的新能源“黑马”广汽埃安遭遇滑铁卢，1-10月销量同比下滑20.87%，月均销量从2023年的4万辆腰斩至2万辆左右；合资板块中，广汽本田累计销量下滑26.16%，广汽丰田虽实现4.39%的微增，但实质依赖“以价换量”策略，部分畅销车型降价幅度高达4.4万元；自主品牌传祺、昊铂也未能幸免，销量分别下滑13.77%和多个百分点。尽管海外市场实现36.5%的增长，但15.71%的营收占比基数过小，难以对冲国内市场的颓势。
业绩数据的持续恶化，与“番禺行动”的初衷形成鲜明反差。这场以总部搬迁番禺、整合四大本部为核心的改革，本旨在通过资源集中、流程优化扭转困局，但从当前结果来看，改革的传导效应尚未完全显现，企业仍未摆脱增长困境。
广汽集团管理层曾自我剖析四大“病因”：新能源车型表现不及预期、渠道转型滞后、自主品牌改革乏力、海外基础薄弱。但深入探究不难发现，问题的核心在于“先有儿子后有爹”的特殊组织架构，与“工程师思维”主导的企业文化相互交织，形成了难以突破的发展闭环。
这种“诸侯分治”的组织格局，源于企业特殊的发展历程——先有多家子公司后成立集团，导致各品牌在研发、营销、体系建设上长期各自为战。仅广汽研究院内部，就曾存在十几个平行独立的部门，资源分散化特征显著。有限的研发投入被分摊到多条技术路线和多个品牌，难以集中力量打造爆款产品；营销体系的重复建设不仅增加了运营成本，更引发内部品牌间的客户争夺，造成严重内耗。更关键的是，分散的组织架构导致决策层与市场一线存在信息断层，无法及时捕捉用户需求变化，这也成为企业错失增程插混技术发展机遇的重要原因。
而“工程师思维”的企业文化，进一步加剧了产品与市场的脱节。在资源有限的情况下，技术团队更倾向于追求参数极致和技术创新，却忽视了用户实际使用场景和情感需求。市场上不乏“技术亮眼但叫好不叫座”的车型，正是这种技术本位主义的直接体现。组织上的“分”为技术脱离市场提供了生存土壤，而脱离市场的技术追求又反过来为组织分立提供了“技术独特性”的辩护，形成了“分立架构→资源分散→产品脱节→业绩下滑→强化分立”的恶性循环。
为打破这一闭环，“番禺行动”推出了针对性举措：将总部从天河CBD迁至番禺，拉近与生产研发一线的距离；整合设立产品、采购、财务、营销四大本部，实现集团统一管控；构建“大研发体系”，推动各品牌资源共享。但改革的复杂性远超预期，2025年3月，传祺、埃安、昊铂三大品牌仍宣布核心车型研发保持独立，仅在采购和部分前瞻研发领域实现协同，这一妥协背后，是长期形成的组织惯性与利益格局的强大阻力。
当前，广汽集团的“大一统”改革已进入深水区，内部张力与外部压力的交织，让变革之路充满挑战。从执行层面看，“番禺行动”的核心是权力与资源的集中，但长期形成的“分治”思维难以在短期内扭转。各品牌间的部门壁垒、利益分配矛盾，以及员工对变革的适应成本，都在无形中削弱改革成效。
管理层的人事调整节奏，也从侧面反映出改革的内部阻力。“番禺行动”启动近一年后，集团才于2025年11月完成顶部管理层更新，聘任新总经理、总会计师及五位副总经理，而此前的人事变动多集中于中层。正经社分析师指出，关键决策层的调整延迟，可能导致改革推进缺乏足够权威支撑，影响政策落地效率。
流程优化与价值创造的脱节，是当前改革面临的另一重挑战。作为“番禺行动”的核心举措之一，广汽引入华为IPD流程，旨在推动研发体系从“工程师思维”向“用户思维”转型，数据显示业务效率提升50%，新车开发周期缩短至18-21个月。但流程优化并未直接转化为市场竞争力，被寄予厚望的“改革第一车”埃安UT，月均销量长期徘徊在数千辆，远未达到1.5万辆的规模平衡点，传祺、昊铂的新车型也未能打开市场局面。这背后暴露出的核心问题是：流程正确未能替代产品定义正确，企业仍未真正解决“为谁造车、造什么车”的根本问题。
对于广汽集团而言，“大一统”改革的本质是一场从组织形态到文化基因的深度变革。组织架构的整合只是第一步，如何打破部门壁垒、化解利益冲突，让集中化管理真正产生协同效应；如何推动企业文化从“技术本位”向“用户本位”转型，让产品研发真正贴合市场需求；如何在改革阵痛期维持市场信心，争取更多转型时间，都是亟待破解的课题。
汽车行业正处于新能源转型与市场竞争加剧的双重变革期，留给传统车企转型的时间窗口日益收窄。广汽集团的“番禺行动”，抓住了组织分散这一核心症结，但改革的成效不仅取决于方案设计的科学性，更依赖于执行层面的决心与力度。
当前，管理层顶部的人事更新已完成，为改革深化注入了新的动力。接下来，如何将四大本部的集中管控落到实处，实现研发、营销资源的高效协同；如何加速新渠道建设，弥补直营、代理模式的短板；如何真正摒弃“工程师思维”，打造出符合用户需求的爆款产品，将成为决定改革成败的关键。
广汽集团的“大一统”之变，既是传统车企转型的缩影，也折射出大型国企改革的普遍难题。这场变革没有捷径可走，需要打破惯性思维的勇气，更需要持续迭代的智慧。市场能否给予足够的耐心尚不可知，但对于广汽而言，唯有以更快的速度破解内部张力，将组织整合转化为市场竞争力，才能在激烈的行业竞争中突围重生。
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