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给下属犯错的机会

手机免费访问www.cnfol.com2013年11月14日 10:26 慧聪网 单弘 查看评论
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  走访市场,多次遇到一种怪现象:一方面老总抱怨下属员工成长慢、贡献率低、流失率高;另一方面其下属员工抱怨缺乏一展身手的平台和机会,工作上还总是挨批,一肚子碌碌无为、前途渺茫的伤感,工作明显缺乏动力和激情。

  经过进一步的观察,我又发现了几种值得深思的有趣现象:一个原本凝聚力和战斗力都很强的团队,换了一个新“头”之后,很快就冰火两重天,人心动荡,士气低落,战斗力下降。而一个士气低糜、人心涣散、斗志低落、业绩排名靠后的团队,换了一位新领导后,员工很快就变得生龙活虎,干劲十足,个个斗志昂扬,业绩快速提升。

  为什么一个多年工作平平淡淡,甚至曾被前领导定义为不可雕之“朽木”的员工,在换了一个单位后,在新环境、新领导的培养下,脱胎换骨,成长迅速,成为骨干?甚至后来还走上了领导岗位,成就超过了称其为“朽木”的前领导?

  是无人可用,队伍不好带了,还是领导固步自封,落后了呢?

  是什么让平庸的团队转变成钢铁之师,又是什么让平淡无奇的员工转变成为能征善战的战士呢?

  管理!一把手的管理。

  一把手管理众生相

  不同类型的一把手管理下,团队成员的成长是不一样的,就如下棋的棋手,同样的资源,水平不同,差距很明显,结果也大不一样。梳理罗列几个典型如下:

  艾总,精通业务,性格人缘好,与人为善,管理一团和气,以情治理单位,待下属如亲人。注重培养人,很少批评下属。既使有批评也会考虑下属的心理感受,或和风细雨,或私下批评,点到为止,以下属的悟性和自我反省为主。考核评比,考虑综合平衡,不愿意得罪人,保护下属。很少处分人,更不会动下属的饭碗。个人口碑颇佳,但团队效能不高。

  皮总,熟悉业务,快人快语,风风火火,工作作风硬朗,决策果断,敢抓敢管,雷厉风行。管理强势,抓工作力度大,批评人常常暴风骤雨,不分场合,很少考虑下属的感受。管控意识和管控能力强,坚持主见,不允许别人挑战自己的管理权威。能统一团队思想,协调各方资源,强力推进工作,攻坚克难,善打硬仗!管理手腕强硬,让下属又爱又怕,甚至会有人骂“专政”、“独裁”。所带的团队作战能力强,业绩突出,人才成长快,骨干员工多。

  席总,业务一般,工作无思路,忽悠能力强,但精于人情事务,善于公关;不爱钻研工作,擅长搞关系网。对上面,喜拍马取悦,对下面是说一套做一套,忽悠下属和客户。不爱下一线,喜欢听请示和汇报,却又怕担责任。在团队内搞小团体,不信任“外人”,压制排挤不同意见者,防范德才兼备的骨干,喜欢溜须拍马、阿谀奉承者。团队内部士气低落,业绩下滑,人才流失。

  狄总,专业技术出众,精通业务,勤奋能干。工作安排细致、具体,常担心下属做不好,下属不会或不愿意做时,便亲自操刀上阵。常因此忽略了重要的事,耽误了大事,而下属独立性差,成长慢。决策忧疑,管理柔弱,喜欢妥协,迁就照顾关系户和捣蛋者,常常让一些踏实干事的人吃亏,该争取的团队利益不能争取,不该团队承担的责任,却捡了回来。自己的担当又不够。

  衣总,同上面的皮总有些相似,但是作风更粗暴,工作方法生硬,且比较自私。利益分配时优先考虑自己,享受、“拿钱”在前,吃苦、干活在后,而且口才较好,善于推责揽功,善于在高层面前和汇报会上表演,以争取资源、削减指标。更有甚者,为私利不顾公司和团队利益,谋一己之私。

  以上是梳理出的几个个性代表,实际上每个管理者的性格、经历、背景等不一样,管理风格和技巧也各不相同。但是,团队一把手就是狼群的“头狼”和牛群的“头牛”,责任重大,事关团队的发展与生死,高层选配必须慎之又慎。

  从不同的角度看,每个人都有优秀的一面,都蕴藏着巨大的潜能,只是有的人抓住机会展现出了自己最专长的一面,并持续修炼成才;而有的人由于种种原因还有待激活。激活、挖潜每一个员工,就是团队管理者的第一职责。

  作为一名管理者,回顾自己这些年的管理操作和心得,觉得要带好团队,除了通行的管理方法、经验和模式外,重点要做好“五给一帮”。

  “五给一帮”

  给目标。用目标激发人,用共同的愿景和阶段性目标激发个人的需求、潜力和梦想。激活团队中每个人的潜能和热情,在实现共同目标的过程中,实现个人理想。

  每个人都有自己的理想和目标,作为“头”要了解下属的思想和想法,当其目标同团队目标一致时,要积极鼓励和支持其努力实现;当其个人目标不明确或与团队目标不一致时,要用团队目标引导和影响下属,树立与团队一致的目标,为团队目标而努力工作,以团队目标实现作为个人价值的实现。

  “打土豪,分田地”,曾经唤醒了多少贫苦农民,点燃了他们的希望之火,激活了他们的潜能,让他们为之“抛头颅,洒热血”。“打过长江去,解放全中国”,又激励了多少革命志士、热血青年,不惧牺牲,勇猛向前。

  不同阶段的子目标是不一样的,不同岗位、不同年龄、不同性格的员工目标也是不一样的、分层的,作为团队负责人,要分层引导,和下级管理人员一起,指导他们制定符合自身实际的目标理想,并且统一于团队每一阶段目标之下。只有这样,才能最大限度地调动个人积极性,个人和团队才能共同发展。

  给方法。优秀的管理者不是裁判是教练,教给人方法,“示范给看,再看着干”,先培训后上岗。好的领导是严师,对敷衍、应付、吊儿郎当的员工,会毫不客气,严加训诫,丝毫不留情面。因为他们知道,没有端正的态度,什么目标都终将落空。今天的放松,就是明天的风险。只有团队的综合素质提高了,只有每个人的能力提高了,团队的目标才能实现,团队利益才能最大化。

  对一个人的放任,是对团队最大的不负责任。

  给标杆。优秀的管理者,善于抓典型,特别是抓正面的典型,树榜样。榜样的力量是无穷的!有了标杆,团队就有了活生生的榜样,目标就明确了!

  别人能做到的,为什么咱做不到?就会抛去客观理由,找内在的主观原因,查找问题,挖掘潜能。

  标杆可以激发起人不服输的天性,鼓起人的斗志,实现由外在驱动到内在驱动的无声转变,化被动为主动,点燃人的血性和激情,自发的比、赶、超!

  给犯错的机会。给下属机会的领导比比皆是,给下属机会又容许下属犯错的领导却不多。而优秀的管理者,一定是善于给下属创造机会的,从开始带队伍,就注重培训员工,培养骨干,给他们学习和做事的机会和平台。

  优秀的管理者,更是能容忍下属犯错的,容许下属犯非原则性的错误,鼓励大胆试错,大胆创新,积极探索。只有让下属在试错中成长,才能培养出行家能手、高手!培植起团队中坚力量。

  失败的教训比成功经验更重要。经验替代不了教训,经验传授常常会成为耳旁风,打动不了人,而教训往往能触动人心灵。人不经过教训的洗礼,往往不成熟,无法实现人生的蜕变与升华。教训让人成长。

  给下属犯错的机会,容许下属失败。有授权,更要有信任,不怕失败。因为今天的试错,是为了今后在打关键仗、硬仗、大仗时不犯错,百战百胜。

  只有给下属犯错的机会,才能培养出骨干,打造出铁军。但是需要领导人的胆识与勇气,敢于、善于给下属机会,并勇担责任,不怕其犯错,这是优秀管理者打造优秀团队的关键。

  给鼓励和支持。从授权开始,领导都要鼓励员工,支持员工。成功时要大加赞扬和鼓励,而失误时更需要领导的鼓励。没有谁想失败,失败时下属会背负巨大的压力,更需要领导的鼓励和支持,鼓励其查找问题,总结教训,找到解决方法,克服心理障碍,走出失败阴影,实现技能和心理素质的双提高,从坏事变为好事。

  帮助纠偏。做事情没有不犯错的,越是有激情,有干劲,有创新精神的团队,冲劲越足。你超我赶中,个人的工作方法,同事之间的协调配合,一定会出现偏差、不合拍,甚至小摩擦的地方。作为领头人,一要关注这些问题的初期苗头,及时纠正一些不良倾向,将问题消灭在萌芽和起步阶段;二要防止某些人脑子过热或偏执,违背规律和制度做事,犯原则性错误,保持团队的凝聚力和战斗力!

  管理无定式,只要不违背规律和制度就无根本性的对错,有1000个管理者就有1000个以上的管理方式。无论是强势的严管,还是人性化的柔管,只要能凝聚团队,激发每个成员的潜能,最大化地发挥他们的能力,实现目标,就是一个合格的管理者。如果能创造出超常的业绩,则就是优秀的带头人。

  每一个员工都是一座储藏丰富的富矿,作为管理者,首先要构建好团队创造的平台,选优择能,委之以任,授之以权,让他们在平台上尽情演绎、挥洒、创造,实现个人理想的同时,也实现了团队目标。而作为导演和教练的管理者,在收获分享表演成功喜悦的同时,更要做好包容失败的准备。敢于担当,承担下属表演失败的责任。面对失败,不推托责任,面对利益能先团队后自己,“克己私,勇担当”,才能团结下属,凝聚人心,以个人的责任感和人格的魅力,赢得团队的认同与协作!

  担当大于技巧,无私足以率众。

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