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更好的并购融合术

手机免费访问www.cnfol.com2013年11月20日 09:08 上海国资 孙玉敏 查看评论
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  对于目前的中国企业而言,同盟型整合或许是最佳的并购整合方式

  文‖上海国资记者 孙玉敏

  在上海国企中,光明食品集团可说是并购整合的佼佼者。其成功并购新莱特并使之在新西兰上市的实践,堪称经典案例。而这,正得益于它屡败屡战的并购征程中所必然收获的经验结晶。

  2010年以来,仅光明食品集团对外公布的,就有超过七起的海外并购案例。包括2011年9月宣布以5.3亿澳元收购澳大利亚食品企业玛纳森公司75%股权;2012年5月宣布将收购Lion Capital LLP基金所持的Weetabix(维他麦) 60%股份等。其间不乏屡次刷新行业并购纪录的春风得意,也有一年内遭遇四次并购谈判失败的酸楚。光明食品集团董事、财务总监曹晓风曾对媒体表示,“在屡次失败之后,我们的并购团队在成熟,对国际惯例的熟悉度也在提高。”

  而其并购成功后的整合术,颇值研究之鉴。比如,其并购新莱特的整合之路。据悉,在并购对象的选择上,光明坚持的不是价格越便宜越好,而是必须与其主业协同。在此基础上,光明通常要求并购对象“具备资质较好,遇到问题通过外力可以解决,管理团队强”等条件,之后才考虑性价比。并购新莱特之后,光明乳业确定不参与其日常经营,对自己的定位是,帮助新莱特出谋划策,共谋发展。而对其经营策略尤其是定价策略,光明乳业则通过巧妙的方式将其扭转至它所认为正确的方向。比如,作为新西兰位于恒天然之后的第三大乳业巨头,新莱特的定价几乎跟定恒天然,同样的产品都比恒天然要卖得便宜。对此,光明乳业通过一系列手段,转变了经营层的看法,使得新莱特拥有了独立的、可以高于恒天然的定价权。充分尊重企业的原有个性,通过合适方式让被并购企业认同双方的“同盟”,这一整合策略让光明乳业并购后之路走得十分顺利。

  法国ESSEC商学院战略与管理学教授哈米德.布希基曾撰文表示:一次成功的合并,不是几种必要因素的简单组合,领导者得像厨师一样,非常了解这些要素,懂得如何才能更好地融合搭配,合并的时间以及火候的掌握都非常重要。他把并购后的整合分为三种:殖民型整合、同盟型整合和共生型整合。

  殖民型整合指的是“一个被兼并的公司的身份特征,被有意分散在新的母公司的身份特征中”,它们“被剥夺了名称和视觉身份特征识别(商标标识、信笺等),这些都要用新的母公司的身份特征来替代。”在布希基教授看来,其整合过程听起来好像很无情,但并不一定会给被兼并公司的员工以及投资者带来伤害,因为员工和其他投资者的反应,取决于他们对被分解公司身份特征的心理认同度有多深。只有“当新的母公司和它的兼并对象无论是规模、盈利能力还是声望,都旗鼓相当的时候,被兼并公司的成员和投资者才会认为,自己公司的身份特征要比新公司更有价值”。

  而同盟型整合是与殖民型整合相对立的类型。“合并的公司只允许保留它们的历史身份特征,并且不需要并入新的共同的身份特征中。这种方式只在个别有限的地方,需要实现协调一致时才采用,用来维持最低水平的内部协调。”

  共生型整合则是指“被合并公司的身份特征被全部消除,融合为一个不同于合并前的新身份特征。共生型整合的好处在于,避免了两方在合并中,谁是胜者谁是败者的焦虑和不确定性。”

  按照哈米德.布希基教授的分类,光明对新莱特的整合,显然属于同盟型整合。对于目前的中国企业而言,同盟型整合或许是最佳的并购整合方式。因为殖民型整合更适合收购一方的身份特征更强势的企业。而共生型整合虽然避免了“谁是胜者谁是败者的焦虑和不确定性”,但却需要更大的市场开拓力度以使新身份特征被广泛认同,看起来并不那么经济。

  百度李彦宏:相信技术的力量

  互联网发展到今天,它的灵魂依然没有改变——技术创新永远是这个行业的核心驱动力

  迎接移动时代的二次腾飞

  过去的2012年,对于百度来说,可能是近些年来最困难、最不容易的一年。外界对我们的发展有一些质疑——百度是不是错失了布局未来的先机.是不是只能躺在领先优势上吃老本.是不是缺乏创新的动力和能力?甚至有人觉得,2012年的百度不仅遭遇了竞争和挑战,未来的前景也不是那么乐观。很多同学在问:接下来的路,百度该怎么走.我们的未来在哪里.

  今天,我要告诉大家:未来就在我们自己手里!百度必将迎来移动时代的二次腾飞!

  未来在我们手里,是因为我们相信技术的力量!

  多年来,我们坚持构建扎实的技术体系,这些面向未来的技术和产品的布局,正在日益显现成果:

  比如,在语音领域。我们的项目仅仅启动3个多月,就上线了业界领先的语音搜索;尽管相比谷歌等公司,我们的语音产品起步算是晚的,但我们一出手,表现就让业界瞩目。凭借语音、NLP(自然语言处理)这些技术的支持,百度的语音助手仅用55天就完成了开发、上线;同样的技术也已经应用在全球首部声纹解锁的智能手机上。

  再比如,图像处理技术。我们只用1个月时间,就上线了全世界首个全网的人脸搜索产品。时任国务院总理温家宝来考察百度时,我们就向他展示了自己的人脸识别技术。为了保证演示效果,我们的同学准备了一张温总理的标准照,我知道后就说,用现场拍的照片去搜,效果会更好。结果,用这张照片准确地搜出了很多温总理的其他图片,演示非常成功。总理笑得很开心。

  当时有同学跟我说,Robin,你真有底气。我的底气从哪里来?就来源于百度的技术积累!来源于对大家技术水平的信任!互联网发展到今天,它的灵魂依然没有改变——技术创新永远是这个行业的核心驱动力。

  技术积累的先发投入,往往会体现在产品的后来居上。在语音识别准确率方面,2012年一年的进展就超过了过去15年进展的总和,而这也成为我们厚积薄发的最好机会。同样,图像识别技术应用于全网搜索之后,以图搜图的准确率一下子就从20%提升到80%。可见,产品什么时候起步并不重要,重要的是你能做多好,以及你多快能做好。

  其实,产品之花不会无端地怒放,就像种子的生长过程,发芽之前,在人们看不到的地方,它已经在土壤里扎下深深的根基。如今,百度有超过一万名的工程师每天都在挑战自己,不放过对每一个技术细节的改进。我们的产品经理也更加敏锐地把握技术的发展和变化,依托技术创新为产品设计带来更多的可能性。我相信,产品和技术的深度结合所带来的,必定是破土瞬间顶开顽石的力量!

  技术创新永远是用户需求的根本动力

  最近的中国互联网业界有一个现象,很多人都在讨论甚至夸大渠道的力量,认为未来最重要的不是产品、不是技术,而是渠道。我们不会忽视渠道的价值,但是我们坚信,技术创新永远是用户需求的最根本的动力!是一个公司基业的永久的保障!

  大家很快会看到,我们的云计算、语音、图像、自然语言理解等一系列技术将成为引领产业的关键,在这些技术平台上,必将涌现出更多对用户、对企业产生深远影响的产品。因为我们具备这样的实力!因为我们已经做好了准备!相信技术的力量,相信创新的力量,相信百度的力量,未来在我们手里!

  从来没有什么困难能够难倒我们!2002年以“闪电计划”与google决胜负是这样、2005年排除万难登陆纳斯达克是这样!今天在座的同学们,你们学历更高、眼界更宽、更加年轻有活力,你们一定会比前人做得更好!

  2012年的这个时候,有人说:“网页检索已经没有什么改变的空间了。”但是现在我们看到,在我们大搜索团队的努力之下,基于“知识图谱”的新型网页搜索结果正在冲击用户的视觉感官,也成为了网页搜索新的标杆。

  2012年的这个时候,还有声音质疑:“百度在移动互联网时代是否还能保住入口地位.”但是今天,无线搜索已经迅速崛起,成为无线互联网第二大应用,百度的市场份额也正在继续扩大。我们以搜索框和浏览器为核心的手机客户端产品,只用了一年时间,日活跃用户量就已超过了千万。我们正以这样的表现向业界证明:只要目标坚定、充满信心,就没有什么困难能够阻止你继续前进!

  百度个人云开放注册4个月,用户数目已经突破3000万,云存储文件总量突破10亿,首次实现了基于用户的前向收费,并且成为业界同类产品中访问速度最快、成长最快的产品。相信未来,我们的移动云团队将为更多优秀厂商以及开发者提供更好的云服务,共同努力让用户享受到更加轻松精彩的移动生活。

  今天在这里,我还要告诉大家一个好消息,我们的资金团队在2012年12月成功发行了15亿美金的债券,这是迄今为止中国上市公司当中,非国企的最大一笔融资,我们也成为近年来发行美国证监会注册债券中唯一的中国企业。未来我们将利用这些资金,继续加大对基础技术的投入,强化产品布局和创新,重点培养优秀人才。这些资金将成为百度加速腾飞,直上云霄的航天燃料!

  资金团队能够获得这样的成功,还有一个重要的原因,就是国际资本市场对百度技术实力和未来前景的信心。

  其实,上述这些成绩还只是“小荷才露尖尖角”,但我们每一个人都已从中收获了巨大的自信。

  为每一份用户体验,把事情做到极致

  给大家讲一个产品背后的故事:从北京西站北广场到颐和园东门,使用百度地图给出的路线要比其他同类地图产品少步行177米。这177米是怎么出来的.是我们一个工程师利用半年多来的业余时间,坐遍了北京所有的公交车,研究每一次换乘之后得出的结果。这177米,是他用脚为用户量出来的!

  这种为用户体验而把事情做到极致的精神,已经融入了百度人的血脉。无数的百度同学通过不断地努力,为我们的用户带来了更好的服务。相信促使他们去这样做的,不是他的KPI,也不是他老大的指令,而是他们对于百度“让人们最平等便捷地获取信息找到所求”这一使命的认同。公司的事业和个人的成就感在这一瞬间实现了高度融合。

  百度发展到今天,已经不是一家单纯追求自身发展的公司。我们的工作,往往关系到更大范畴——社会的幸福和进步。PC互联网时代,我们改变了人的生活方式、提高了企业的经营效率;而在迈进移动互联网的今天,我们依然会和广大的用户、企业客户在一起,拥抱每一点变化、做好每一次创新。

  未来,我们将继续坚持语音、图像等潜力十足的技术方向,不断加大投资,吸引顶尖精英,进一步拉开我们和竞争对手的差距。在变革的时代,我希望每一个百度同学都能很清楚公司未来的四大重点业务方向:传统搜索、移动云、LBS(注:基于位置的服务)、国际化战略。公司的成长来自于你们每一个人的努力,而一路向前,我也会始终与大家同行。我愿意为你们做每一项产品的第一个使用者,你们的每一点创新我都会为之欢欣鼓舞。公司会继续为同学们搭建起更好的发展平台,让优秀人才脱颖而出。

  胡适先生说过,“一点一滴努力,满仓满谷收成。”2012年是百度深耕布局、蓄势待发的一年。正所谓“伏久者,飞必高。”2013年我们必将迎来更多的精彩,更大的收获。

  相信技术的力量,未来就在我们手里!

  金山市场:体制机制创新推动两个效益提升

  围绕市场经营管理主业,以构建“居民基本生活消费服务平台”为基础,加载各类增值服务,形成“同心多元化”发展格局

  上海金山市场有限公司(下称金山市场)作为一家专门从事各类市场开发建设、管理、经营的区属国有控股企业,近些年来已迅速发展成为上海市农业产业化龙头企业。2005年被国家农业部命名为全国大型农产品加工流通企业,2006年顺利通过了ISO9002国际质量管理体系的认证。

  白手起家创大业

  金山市场成立于1999年5月,目前已具有集团化的规模,旗下6个下属公司、32家市场,总建筑面积达20多万平方米。金山市场以有形市场为主要商业业态,辅之以超市、大卖场以及五金、建材、服饰等专业类市场,以及广告、物业、物流等产业。截至2011年,其净利润已从18.5万元提升至2024万元;总资产更是从798万元跃升到2.7亿元,增长33倍,净资产则增长了34倍;国有资本所占权益从最开始的250万元增加到1亿多元,增幅达42倍,成为金山区国资委直属企业中的佼佼者。

  回头来看,金山市场发展大致经历三个阶段:

  自成立至2001年底的创业起步阶段,主要围绕10平方公里的金山卫综合市场进行开发建设,依靠仅有的550万元注册投资资金,先后开发了板桥路小商品市场、学府路商业街等项目,总面积达到6万多平方米,顺利实现了原始资本积累。

  2001年起,金山市场进入迅速发展时期。通过开发建设和收购兼并,市场业务扩展到了金山全区;同时,大力发展相关增值服务,先后组建了广告、物业、农副产品配送中心、肉类批发市场等公司。至2007年,其收入突破5000万元,利润突破2000万元。

  自2008年至今为平稳发展期。由于土地政策的调整,金山市场新市场、新项目的开发基本停止;相反,配合政府承担了各项社会民生工程。其中的标准化市场建设,仅投入市场改造资金就超过8000万元。面对公司经营的巨大压力,金山市场通过精细化、科学化的管理,挖掘潜力,提高效率,实现收入稳步增长,利润始终维持在2000万元以上。

  体制机制激发活力

  金山市场组建时,正值经济改革不断深入。金山区委、区府审时度势,高瞻远瞩,给市场公司开出了二帖“良方”:一是多元化、市场化的经营体制;二是管理层持股的激励机制。

  作为全区首家完全按市场经济规律运作的区属公司,金山市场由金山区国资委、工商市场服务中心分别投资150万元,金山卫镇资产经营公司投资100万元,经营层投资50万元共同组建。政府的指挥少了,指导多了;干涉少了,服务多了。用人上的自主权,使公司始终保持高效精简的人员结构和人员状态,杜绝了很多国企人员臃肿的毛病,也避免了内部人寻租等问题;经营管理上的自主权,使公司完全融入市场,按市场经济规律运作。多年来,金山市场对外投资项目成功率几乎达到百分之百,成本管理、成本控制在全区国企中首屈一指。

  金山市场成立之初,政府鼓励公司经营层拿出一部分资金参股,用当时区委领导的话说是给经营层带上“金手铐”,把公司的业绩与经营层的利益捆绑在了一起。在区府的主导下,除成立时经营层出资50万元入股外,还利用工商管办脱钩、增资扩股等机会多次注入经营层股权,使其持股比例达到了30%。所有股权的投入全部来自经营层的现金投入,为了筹集入股资金,许多经营层人员甚至不惜借款、卖房。这种将个人切身利益与公司效益紧紧连在一起的机制,极大地激发了公司全体员工的积极性和爱企如家的主人翁精神,动力十足。

  公益收益两不误

  从国内农贸市场的发展历程来看,大都经历了由公益性走向市场化、再向公益性回归的曲折过程。近几年来,各级政府逐步意识到农贸市场在保障民生方面的重要作用,农贸市场回归公益性的要求也越来越迫切。金山市场在其自身的发展过程中,始终牢牢把握菜市场公益性的要求,确保公益收益两不误。

  现在金山区内70%的农贸市场资源都集中在金山市场。农贸市场占据了公司人力、物力和资金等内部资源的大头,农贸市场的公益性决定了其并不构成公司的主要利润来源,而是成本中心,效益则更多的体现在公益上。尽管经营菜市场无法带来丰厚的利润,却能拉动当地的人气,使市场公司在市场周边投资的商业门店和其他专业市场获得较好的租金收入。非农贸市场的业务支撑起金山市场公司的快速发展,使其公益性与收益性能够达到平衡。

  从2005年开始,上海市政府提出了农贸市场标准化建设和管理的要求,金山市场公司积极响应,陆续投入8000多万元,对下属的19个农贸市场进行改造;即便是新建不久的市场,因摊位不符合标准化要求,同样全部拆除改建。电子追溯称、电冰箱等市场设施均由公司购买,还配置了重要商品追溯系统、商品信息查询系统等软件。对农贸市场管理提出 “八化标准”,确保农副产品食用安全和市场规范运作。由此,市场购物环境、硬件设施和软件服务水平均实现了升级换代。

  经过十几年的发展,市场公司现有农副产品批发市场3个、零售市场18个,占金山全区的70%;年农品交易总额达16亿元,占全区的70%以上,建立起了完善的农副产品供应网络体系。

  为了保供应、稳菜价,金山市场不惜资金,不断摸索各种有效措施。几年来,公司在下属18个农贸市场内想方设法扩大农民自产自销服务区,免费吸收本地农户进场销售自己种植的农副产品;位于新城区内的金山卫市场内,还改造建设了6000多平方米的蔬菜批发市场,为本区和周边地区的大农户和种植基地销售农副产品提供了重要平台;各市场周围和区内主要生活社区也设立了农副产品产供直销点,大大方便了当地居民。

  转型发展迫在眉睫

  随着市场经济的不断发展,市场公司所从事的农贸市场经营管理要求和难度越来越高。管理成本、经营成本与日俱增,利润空间不断受到压缩。面对生存与没落的选择,答案是唯一的:创新与变革。

  为此,金山市场制订了公司未来的发展战略规划,确立了打造国内一流的居民基本生活服务平台的发展目标,提出了“一个平台,两种市场,三重突破;一个品牌,两台引擎,三线出击;一体运行,两份责任,三阶跨越”的发展战略(“3-123”战略)。简单地说,就是要紧紧围绕市场经营管理主业,以构建“居民基本生活消费服务平台”为基础,积极加载各类增值服务,形成“同心多元化”的发展格局,最终发展成为经营型、品牌型、网络型、平台型的现代化企业集团。

  为了实现这个目标,体制机制的创新成为公司转型发展的必由之路。目前,金山区政府已经将金山市场改制列入计划,股份制改造的各项准备工作正在紧锣密鼓的开展。下一步,如何进一步深化、创新完善股权激励机制,如何进一步推动资本证券化是确保公司持续健康发展所必须要认真研究的两大课题。

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