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“独角兽”的领导力和你想象的不一样

来源:CCL创新领导力中心     作者:佚名   2017-09-28 16:10:20
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  我们试图以硅谷独角兽企业为样本,探索高科技(及其他处在非线性爆发增长中的)企业的七项领导力文化发展实践——我们将之称为“持续加速度发展”(Accelerated Continuous Development),或ACD。

  ACD并不是硅谷发展的全部答案,它可能只是“未来拼图”的一角,当我们坐视资本与科技所带来的高度不确定性和未知冲击时,它或许将为今天的企业提供一种更好的预备姿态。

  一、“冲击体验”

  冲击体验(Heat experience)大致相当与我们所说的“天将降大任于斯人也……行拂乱其所为,所以动心忍性,曾益其所不能”——总之,这是一种“当时不太美好”的体验。

  在领导力发展领域,我们这样定义“冲击体验”(发展任务或工作内容):

  1.“第一次”的经历;

  2.所参与事项的结果具重要意义;

  3.成功与失败的几率并存;

  4.重要的人在时刻关注;

  5.极度不自在的体验。

  再比如,一些这样的任务:

  工作范围扩展:你过去管理15个人,现在要管理150个人。

  扭转/纠正:你被要求去紧急扭转某个业务单元表现不佳、士气低落的局势。

  横向移动:你在HR部门做得很好,所以你现在被“升职”到了运营这一块。

  新举措:你一直生活在西方国家,现在你被要求去打开和增长中国市场业务。

  Google的高管D**id Peterson对我说:“我们通常把任务分配给最擅长的人去做,但他们也因此学不到任何新东西。”他的信念是:把任务分配给最不擅长的人,因为他们才是能从中学得最多的人。

  我最近采访的一位CEO,花了一整天的时间和他的高管团队讨论,如何给组织中的50位领导者分配任务。他们基于两个标准:谁最能够胜任?谁将学到最多?这需要组织采纳目光长远的成长心态,而不是短期的、任务为先的心态。

  大多数组织都过于短视,不愿意这样做,而如果你的组织有能力采用这个方法,则无疑是个巨大优势。

  二、构建“同级学习”生态系统

  1.“谷歌人教谷歌人“

  考虑到Google有大量精英级的技术员工,整个企业以创新和创造为主要工作,因此,传统的管理发展经验和企业文化对Google几乎没有什么借鉴意义。于是Google决定利用数据优势“摸着石头过河”,摸索属于Google自己的人才发展实验。

  于是有了“谷歌人教谷歌人”、亚里士多德计划,“探索内在的自己”等独树一帜的人才发展计划。

  “谷歌人教谷歌人”(Googler to Googler)最先开始,员工之间提供彼此热衷的学习主题,建立内部端口,支持大家上传辅导和评估内容。有时,这些互动公共学习由员工自己完成;有时,会邀请专业学习发展易化师(Learning and Development facilitator)来辅助完成。

  之后,从Googler to Googler中诞生了“亚里士多德计划”(Project Aristotle)和“探索内在的自己”(search inside yourselrf)正念课,这几项计划已经实施了数年,包括对数百名员工的访谈和公司100多个活跃团队的数据分析,伴随着这些实验发展方案的深入推进,Google找到了更好的团队合作方案,员工分享着彼此的激情、知识,探讨对潜在资源的利用、创新和创造的可能性。

  2.忧患与共,同气连枝

  我们采访的另一家硅谷企业认为,在一些正式的发展训练中,他们的领导者从其他同级领导者身上学到了更多的东西;但一旦回到工作中,这种关系随即终止。

  当这家企业开始引导“更同步、更共情”的同级领导力学习小组时,事情变得很不一样。比如:在一线领导者学习小组中,大家有着极为类似的挑战,无需昂贵的顾问干预,就能实现高质量的分享和互动支持挑战。18个月后,当HR团队进行后续跟进反馈时发现,由同级小组建立起的互助顾问关系,远远超越了在传统正式培训中建立起的学习伙伴关系。

  3.诊断人脉网

  研究表明,人脉网的质量决定着人们的事业前景,而优秀人脉网的特质有3个:

  开放性——你认识很多人,但他们彼此之间并不相识;

  多元化——你的人脉领域跨越了多元边界;

  深入性——你与人们有着牢固的关系。

  但事实却是,大部分领导者拥有的人脉网特质是相反的:封闭、同质、浅显。好消息是,在短短的一小时内,你就可以帮助领导者诊断他们当前的人脉网,拟定简单的计划去改善它——波士顿大学的凯西·克拉姆(Kathy Kram)称之为“发展型人脉”。并不需要正式的导师和教练,而由身边的同事(或其他非正式导师)来担当咨询者和支持者。

  假设考虑这种方式,您认为在您的组织中是否有可能建立起一个互动支持的“同级学习”生态系统呢?

  三、数据+文化=领导力

  就美国企业来看,一些通用的领导力发展模型被广泛使用,比如situational leadership或Myers Briggs Type Indicator**174;(MBTI**174;),但我们发现:

  硅谷的领导者们对模型和方法论中的两个因素关注度最高:

  以数据驱动的解决方案;

  针对自身公司的文化解决方案。

  1.Google的Oxygen项目

  Google的一个团队花了一年时间观察和分析领导者的行为,以确定最优效能员工与其他人的真正差异。他们最终列出了8个具体的优化行为;此外,他们发现了最可能导致破坏性的3个行为陷阱;然后,他们开始在业务单元中向管理人员传导这些内容。

  Google Oxygen项目列出的8项优化行为:

  成为一名好的教练(Coach);

  授权团队,莫要微观管理;

  关心团队成员的个人幸福感和兴趣爱好;

  莫纠结。注重效率,以结果为导向;

  做一个优秀的沟通者,学会聆听你的团队;

  帮助你的员工进行职业发展;

  给团队明确的愿景和策略。

  3项行为陷阱:

  不懂得授权团队;

  对团队绩效管理和员工职业发展缺乏有效方法;

  花在管理和沟通上的时间太少。

  2.用“数据”去发现挑战

  例如:CCL的一项数据研究,从100名C级领导、100名高层领导、100名中层领导者的综合数据中,得到最棘手的3项领导力挑战,结果在不同的领导层级,得到的答案迥异。

  从数据中求证的答案,往往更能获得技术型领导者的认同。“数据与人才”存在着一种持续、灵活、知性的互动可能,并催生出一种新型的领导力生态环境——这种方式似乎与硅谷企业的文化基因更合拍。

  四、“三元发展论”

  在硅谷,发展的定义往往并不是“平推”,而是“突进”。实现横向技能的拓展是不够的,在一段较为集中的时间内实现思维的“跨越式成长”是卓越者的共同标志。

  领导力的纵向发展,即不同于横向技能拓展,而是实现思维的跨越式阶段性成长。

  在硅谷的人才发展和领导力研究中,我们发现,发展最快的领导者有着三种共同的特质:

  冲击体验——他们陷入过困境,承受过艰难的任务,这些冲击迫使他们成长。

  思维碰撞——他们求索、倾听,善于从不同的环境和人群中学习。

  反思领悟——他们在体验和思维碰撞中实现了思维阶段的突破和爬升。

  调整你当前的领导力发展构架

  你需要去平衡这三个发展条件。当三者协调、紧凑、平衡时,才能实现领导力发展的最佳效能。评估你的组织,绘制当前的三元环境图,考虑你所发展的每位领导者是否处在“三元发展环境”的中心位置,焦点是否偏离,比例是否得当。

  如果发现“冲击体验”过度了,“思维碰撞”是匮乏的,而“反思领悟”几乎不可见,你就应该做出更优化的构架调整和计划。

  [本文节选自CCL最新研究报告《Fast Track: How Top Silicon Valley Companies Accelerate Leadership Development》,作者为CCL科罗拉多斯普林斯校区高级导师、CCL全球化解决方案研究员Nick Petrie。编译景锦。全文共三篇,此为中篇。]
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