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任正非怒斥女儿孟晚舟的财务团队:还过什么年!

来源:21财闻汇     作者:佚名   2018-01-02 10:06:10
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  任正非怒斥女儿孟晚舟的财务团队:还过什么年! 

  本文转载自指尖上的会计、大叔说会计、虎嗅网、注册会计师

  前段时间,当看到任正非最新签发的奖金制度后,一众财务人简直羡慕嫉妒恨,尤其赞同那句“钱给多了,不是人才也变成人才”。

  然而天下没有免费的午餐,我们眼红华为的高收入,但更应该看到华为的高标准,尤其是作为公司创始人的任正非,那更加是以严格来著称,说“六亲不认”也不为过。

  由任正非女儿孟晚舟执掌的财务系统,就曾受到任正非的严重苛责,甚至通发邮件进行批评。

  引发任正非发飙的是华为《管理优化报》刊登的一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章。

  该文主要是说,华为内部的财务审批流程太复杂、财务人员经常设阻力等。文章部分内容如下:

  对一线而言,找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作规范,流程指导和说明往往比流程本身更难懂和复杂;

  我们的流程建设多针对的是某个具体业务场景,防范的是特定风险,在设计上往往防卫过当,不考虑执行成本,更不用谈面向对象的流程拉通和友好的用户界面了;

  公司呼吁各级主管要担责,但现实的流程、制度或监管组织却不信任主管担责。经常遇到的场景是:“我是负责xxx的,这个风险我愿意承担,流程能否走下去?”答曰“你担不起这个责任,请重新提交流程或升级到谁谁谁处理”。

  随后在华为内部员工沟通社区“心声社区”上引发员工关注讨论,并最终引来了大Boss任正非。

  任正非看到后,盛怒之下直接签发并以总裁办电子邮件的方式,发给华为董事会监事会和全体员工。

  
    

  资料图

  任正非在这份总裁办电子邮件中,简直就差指着鼻子骂了:

  “据我所知,这不是一个偶然的事件,不知从何时起,财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务,什么时候变成了颐指气使,皮之不存、毛将焉附。

  我们希望在心声社区上看到财经管理团队民主生活发言的原始纪录,怎么理解以客户为中心的文化。我常感到财务人员工资低,拼力为他们呼号,难道呼号是为了形成战斗的阻力吗?”

  在华为后来的一次节前座谈会上,任老板又发飙了。这是华为的传统。新年前,任总都会和各个部门坐下来,聊一下这一年的感悟得失,让主管们聊聊存在的问题和明年的想法。

  据说,这惩财务部的座谈会上,发言主要是二类:

  第一种,邀功求赏型。花90%的时间来总结业绩,只有10%的时间来谈一个不痛不痒的问题,然后草草结束。

  第二种,避实务虚型。“人工智能”讲了好几遍,“财务共享”讲了好几层,貌似已经探索到最尖端的前沿,但就是不讲实实在在的工作做的咋样。

  忍无可忍,任总总结的时候喷着怒火道“还过什么年!”

  任正非曾不止一次提到对财务人员的四点要求:

  1、财务如果不懂业务,只能提供低价值的会计服务;

  2、财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力;

  3、没有项目经营管理经验的财务人员,就不可能成长为CFO;

  4、称职的CFO应随时可以接任CEO。

  总结成一句话,财务人员应融入业务。

  融入业务,提升服务

  在华为的组织架构中,财经体系是一个独立的部门,集中管理公司所有财务人员。华为的整个财务职能大体被分为三块:会计核算(账务)、财经管理和审计监控(内审),只有同时保障账务和内审的财务数据是足够准确的,财经管理的决策才值得信任。

  华为的财经体系架构图

  
    

  资料图

  什么叫低价值的会计服务呢?

  很多人可能会说,这不就是指会计记账吗?会计核算是事后的记录,简单重复,会计核算岗位的可替代性很高。会计记账在未来可能变得越来越低端。甚至有人预测,人工智能兴起后会计记账有可能由系统自动完成,不需要会计人员动手。

  如果会计人员希望提升价值,需要转身,实现由核算型会计向管理会计转变。说穿了,就是会计工作要为经营管理服务,要为业务服务,为一线作战服务。

  渴望进步,渴望成长

  这一要求对任何职业的从业者都适用,但对会计人员可能要更强烈一些。会计工作时时刻刻都处在变化之中,制度在变,准则在变,税法在变,在变化的过程中需要会计人员不断学习,不断调整,不断适应。会计人员对于专业知识的学习需要持续终身。

  光学习会计专业知识就够了吗?显然不够。

  要实现由财务会计向管理计转型,我们还要学习业务知识、市场知识、管理知识、产品知识……学习应该是主动的,这些学习一方面是为了开阔视野,另一方面是为了能融入业务。

  对于女儿孟晚舟分管的财务体系,任正非强烈渴望女儿的成长,渴望财务的成长,渴望财务价值的体现!

  积累项目管理经验

  任总为什么把财务的项目管理经验看得这么重呢?

  对于像华为这样的大集团公司来说,财务分工非常细,每个岗位所接触的工作几乎都是片段式的。片段式的工作虽容易做精,但很难窥探财务工作的全貌。

  如果想对财务工作的全貌有个了解,最好完整地参与一个项目,这能让你在最短的时间内了解公司的业务运作。因为一个项目周期体现了公司业务运作的全过程。

  参加项目管理,能培养财务人员的全局视野,能够让财务人员站在新的高度俯视公司业务运行的全貌。

  CFO达到CEO素养

  欧美企业有个说法,CFO是CEO最有力的接班人眩CFO站在业务的最后端,能够俯瞰公司管理的全貌,欧美人认为CFO接替CEO是顺理成章的。

  这一要求如果搁到国内企业,我们总觉得CFO欠缺点什么?欧美企业强调制度与流程控制,国内的企业除了明规则外还要讲究潜规则、亚文化。CFO大多拘泥于专业技能,缺少应对潜规则的智慧。在制度没有权威的情况下,CFO接任CEO,有明显的短板。

  任总提出CFO随时接替CEO的要求,一方面要求华为的CFO要具备CEO的潜质,另一方面有对华为制度与内控的自信。

  任总对财务人员的这四点要求归结为一句话就是——财务人员必须要懂业务。

  财务融入业务,是华为对财务人员的基本要求。为此,华为甚至制定了财经干部与业务干部的双向交流计划。

  财务干部要懂些业务,业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融,财务要懂业务,业务也要懂财务,混凝土结构的作战组织,才能高效、及时、稳健地抓
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