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蔚来汽车李斌:我不是马斯克,更不是贾跃亭

来源:极客公园     作者:佚名   2018-01-02 22:01:28
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  发布会前一周,李斌几乎每晚都会彩排脚本到凌晨一点。相比那时高涨的情绪,发布会后的李斌反而没那么开心了。

  又一个拥堵的周六,北京的气温逼近零度,来自全国各地的上万名观众从五棵松体育馆离开,他们口中讨论着刚刚发布的蔚来 ES8 电动汽车、激烈地争论着蔚来发布的服务体系。

  李斌站在这里,难免紧张。今天他终于将自己创业三年的成果全部展现给了大家,亮出了服务的「杀手锏」,揭开了蔚来 ES8 最后的谜底。

  售价、加电服务体系、配置细节、售后体系等等一系列的曝光,却并未满足人们的胃口。「长尾传播上没有做好准备」,蔚来用户发展副总裁朱江坦言,「甚至可能线下输送给蔚来中心的弹药也不够,抵挡不住大家的疑问。」

  8 架飞机,60 节高铁车厢,19 家五星级酒店,邀请了 5000 名 ES8 准用户参加,发布会传播的成功对于蔚来来说即是好事,又不尽然。

  新产品带来的好评和争议让蔚来走进了一个全新的时间节点:这是蔚来汽车的新一次的高光时刻,变革的服务体系才刚刚露出水面,这里有最大的不确定性——可能是最值得纪念的变革前夜,在这里失败的可能性被无限放大,对于李斌来说,下一个时段焦虑也达到最大化。

  在早些时候,公布公司团队构成的时候,李斌说,「如果说刚开始蔚来汽车成功的概率只有 5%,那么现在这个数字提升到 51% 了」;当 ES8 上市之后,面对同样的问题,李斌觉得蔚来汽车成功的概率「还是 51%」,也许真正改变这个概率的是服务真正落地的那一刻。

  三年的成果迸发而出,李斌面对的是一个一个拿着放大镜的观察者。在 ES8 发布次日的群访中,江淮代工,换电体系成为了大家期许与质疑的关键点,李斌在一遍又一遍的耐心回答之余,却也对质疑忿忿不平。「我常举例你把华晨的车放到宝马的线上去,产出来的还是华晨,你把宝马的车放到华晨的产业上去,产出来的还是宝马」「我一定不是要把充电和换电对立起来,是给了用户一个更多的选择,这不挺好嘛,有多选项,干嘛非要往一个死胡同里面走?

  这个节点,好评之中夹杂的质疑声在所难免,有人从李斌身上看到了 Musk 的影子,看到了巨大的对于服务的变革,也有人担心变革的艰难之路,担心「五棵松的戏剧」会再次上演,更有人觉得它是汽车界的小米,它的模式创新很多人要过几年才能看懂。不过李斌说「我追求的东西和他们都不同。」

  李斌终究不是别人,只有他能够造就蔚来。

  蔚来汽车的「护城河」

  2015 年 12 月 26 号,圣诞节后第二天,沈斐匆匆赶到北京会议室,发现人还没有到齐,北京窗外浓密的雾霾让办公室好像傍晚一样,一些和他一样从上海来的同事也因为上海大雾而延误了行程。

  他是蔚来电源管理负责人,刚刚入职两个月,这是他们第一次一起和老板李斌,还有联合创始人秦力洪一起开「脑暴会」,和他一起来的是刚刚组建起来的团队,甚至还有几个正在犹豫是否决定入职的人也被沈斐一起拽来了。

  「究竟什么是比加油更好的体验?」

  讨论之余,他们还设置了一系列详细的打分规则,加油体验是 90 分,家里有充电桩每天出门有电体验是 100 分,按照这些体验分数,李斌希望自己的这套「加电服务体系」综合平均能够达到 95-99 分,即便是「一键加电」,也把蔚来运营人员的帮你加电的时间换算成「用户愿意等候的时间」作为很重要的体验考量因素。

  「这个讨论很重要,是奠定了我们最大的一个理论体系,之后换电站、充电车都是围绕这个体系去优化服务。」沈斐回忆说,「那些最初还有一些犹豫的同事,看到我们讨论氛围也很好,李斌作为老板不武断,能够听取意见,这才下定决心加入蔚来。」

  之后的半年左右的时间,沈斐团队每个月都会和李斌、秦力洪聚在一起开这样的会,「直到把这一整套的加电体系框架搭好」。不同的是开会的人越来越多,讨论的内容也越来越细致。

  那时候刚刚成立一年多的蔚来汽车在大众心中还仅仅是一堆豪华投资人,在汽车圈看来他也只有一个新闻——由 NEXTEV 蔚来汽车赞助的 TCR 车队的车手小皮奎特获得 Formula E 历史上首个年度车手总冠军。

  于此形成鲜明对比的是 2016 年上半年新造车领域的一片繁华。

  马斯克在 4 月发布了对 Tesla 来说最重要「低价」产品 Model 3,3.5 万美元的售价,约 344 公里的续航里程,走出了普及电动汽车的第一步,开启预定后的 24 小时内就突破了 15 万辆预定,Tesla 也亮出了自己的「大招」。

  国内的热潮也刚刚起势,贾跃亭也在五棵松体育馆(当时名为乐视体育生态中心)发布乐视超级汽车 LeSEE 首款概念车,现场一度哽咽,这是乐视 SEE 计划成立 28 个月以来的贾跃亭遭受太多质疑之后「蒙眼狂奔」的结晶。

  而蔚来,一直在积蓄。

  一次开会,李斌说「我先给大家出了一道题,假设有一辆电动汽车要实现全国的漫游,如何以最少的成本实现加电最方便?」,移动充电车的想法被这个问题激发出来,「这个其实比较容易想到,我们电力领域也有电力救援车,生活中手机也有充电宝,但更重要的是接下来的讨论。」沈斐说。

  李斌引发了不断的细化讨论,如何降低充电车的成本,选用什么类型的车,每辆车配多少电量,在什么场景下使用等等,大家的讨论开始努力把「移动充电车」落地的效率提升到最高。

  让沈斐觉得自豪的是,他因此还设计了一个「九宫格需求」,横坐标是车辆保有密度:城中、城外环、远郊区,纵坐标是用户停留时间长短:1-2 小时,2-4 小时 4 小时之上。之后再把「用户体验」放进去,在每一种场景下思考,什么手段是最经济有效的,从而匹配不同的加电方案。

  「网上之前有很多质疑,其中就是换点站究竟能部署多少?按照这个其实就很好理解,你在远郊区,我一定是移动充电车来服务你,而中间的区域,国家电网的充电桩最多,当然主要利用充电桩。」沈斐说,「当然,我们也不一定要向所有人解释清楚,我们会先把车卖给相信我们的人。」

  总之,这套 95 分以上的「加电服务体系」的目标就是:在你的 ES8 没电的时候,你点击「一键加电」,蔚来派人去帮你充电,并在最短的时间内充好电还给你,甚至省去你加油的时间。

  李斌在接受采访的时候也坦言,「前期这套服务体系一定是亏钱的。」但这给了很多人质疑之声,感觉是在烧钱,这套庞大的运营体系,再一次又给蔚来扣上了一个「土豪」的大帽子。

  转而对内部,李斌对成本控制却是及其严苛的。他要求要把这个成本降低到极致,他对沈斐的目标是把用户「一键加电」的成本降低到比汽车每月加油的成本更低。

  被质疑最多的是换点站成本,「一些质疑的人思路还是很连贯,别家的成本也确实是这么多,但蔚来的换电站自己掌握设计,也在极度降低成本。真正的降低成本是靠创新的设计来实现的。」沈斐说,「最简单的例子,螺栓的拧紧装置,博世的一个枪要 15 万,但当我们自己掌控设计,可以把它压缩到每个 3000 元,甚至更低。未来把周转次数、车位成本都考虑进来,我希望换点站比快冲桩成本还低。」

  甚至蔚来在规模化之后,能够将效率提升,在用规模换认作价格等手段降低成本,他还甚至希望达到和普通充电的电动汽车成本类似。

  「李斌偶尔会极度追求这样的细节,包括一些用户体验的细节,但在用人授权方面非常信任人,每个领域都有 VP 管理,大家都是在很短的时间内找到,都在踏实做事这非常难得。」沈斐说。

  蔚来把充电桩、换电站、充电车、电池、ES8,蔚来专员和用户连接成一个智慧的能源互联网「能源云」,实现这套特殊的「加电服务体系」,除此之外,蔚来的服务云也会把蔚来中心、维修中心、交付中心、服务车、ES8、蔚来专员和用户连接成一个智慧的服务互联网,做到「一键维保」。

  李斌真正的把传统的 4S 店和汽车服务完全打碎,重新构建出了另一套适用于全新的电动汽车服务体系,这成为了蔚来汽车真正的「护城河」,这也导致了和传统公司相比,一开始在 4S 店和生产制造等环节拥有「效率模式」优势,导致未来两类公司的「进化模型」不同,蔚来的优势就会逐渐凸现出来。

  纵观互联网,能做这件事的也许只有李斌。

  「用户服务,他们做不了」

  2014 年决定成立「蔚来汽车」之前,李斌做了很多思考,想通了两件事。

  除了在思考换电模式,他在思考「什么是我们能做,汽车公司做不了的、也做不好的?自动驾驶、电动汽车大厂都能做。」

  事情的根本是「面对用户服务用户他们做不了」,说到这李斌的疲惫的眼里仿佛放出了光芒,「服务用户和建立这套服务体系,他们有牵绊,传统的思维定势决定了经销商的体系,很难去改变。第二个思考是用户体验到底该怎么变革?」。

  他又补充了一句,「司空见惯的事情不一定理所当然。」

  这一系列思考得益于李斌的上一份工作。李斌在汽车领域早已浸淫多年,早在 2000 年,李斌创办了国内最早的汽车网站之一,同时也是最早的汽车电商易车网,易车网在 2010 年赴美上市。他身兼易车、摩拜单车、蔚来汽车三家公司董事长。

  易车和蔚来汽车,两个公司虽然经营着不同的业务,但内在却有着非常多的延续,驱动力也都是用户体验。易车是非常典型的平台类汽车电商,混迹于经销商、4S 店和用户之间,一路走来,这让李斌看到了这一套模式里面的很多 bug。

  当李斌反观特斯拉时,「特斯拉为电动汽车打开了一扇门」他认为特斯拉给行业的震撼并不是车本身,还有全新的「直销」模式和用户体验模式。

  只有颠覆了 4S 店的销售体系,减少了建店成本和大量流通环节中的资金流失,才能把这些利润释放给用户,同时,真正的触达用户,而不是通过经销商,这样才能更好的服务用户。

  但蔚来和特斯拉的不同之初在于,「我相信的不是马斯克第一原理,我们追求的东西是技术变革带来的情感体验的提升,这很难说清楚,像喝酒一样,感觉对了。」李斌说自己更重视「技术和感性」的体验,和特斯拉的出发点不同,打造的产品也就不同。

  「如果传统车企不放弃 4S 店,他们就无法把这些利润释放出来提供给用户,手上没有用户,就更别提用户体验了。」这也就会导致李斌所说的「进化模型」不同,成本会逐渐拉开差距,用户体验也一样。

  这也就很好理解李斌一手打造的「蔚来中心」了。仅仅坐落于东方广场首层蔚来中心占地 3000 平米的面积,据悉年租金约为 8000 万人民币,看似土豪的支出,则被李斌看为未来非常超值的一笔「投资」,「像北京、上海,我们只需要布局 4 个蔚来中心,相比其他品牌车企几十个小体量的 4S 店来说,投入成本其实反而更低,更重要的是,这就是为用户打造的第三空间,能够高效率的服务用户。」北京之外,未来还有上海、杭州、南京、广州等 8 个蔚来中心在同步建设当中。

  李斌研究了星巴克、Airbnb、WeWork,甚至是迪士尼等公司的模式,做了很多的研究,而为了打造极致的体验,在最初设计的时候,蔚来中心的一层甚至是没有「一层展厅」的作用,完全的用户中心,为此事李斌还和朱江有过争执,包括团队内部讨论之后在新品牌建立初期,还是需要这样的展示的,但不可否认,李斌追求用户体验的理念是非常极致的。

  「所有与用户体验相关的东西总体上都会自己来做」,李斌说自己一定要是与用户接触的第一入口。

  在这样不断的重构汽车体系之中,李斌打造蔚来汽车的思路却一直清晰缜密。

  「换电模式」也是他在很早就敲定的方案,这个即便是 Tesla 也已经搁浅的项目,李斌一直拿它当做蔚来的「杀手锏」之一。

  「很多企业想做换电,后来又停了,因为根本没有想清楚怎么服务用户」李斌说。说这句话之前,李斌调查了 Better Place 为代表的一系列换电方案的优劣,甚至还找到相关投资人问出项目具体失败的原因。

  敲定换电,就决定着不同车型要延续一个规格的电池。这考验这前期的设计能力,当然好处也非常多,不仅拥有了「电池升级」的可能,还能利用「换电站」快速加电,同时延续规模效应,更重要的是,李斌更是全方位的想到了「电池残值」问题。

  「等第一批电池迭代的时候,可以做储能,换下来的电池还有上千次的使用的寿命,我们对电池的残值价格认知是在一整个体系的思考之内,未来这种电池可以成为「刀片式服务器」标准单元,接下来的想像空间还有很多。」李斌说「在能源、充换电体系上,我们明年大约会投资 20 亿,很可能会超过当今所有汽车厂商投入的总和。」

  也许这就是李斌一直被夸耀的「布局观」,作为最早投资易车,从优信、易鑫、摩拜,一路跟着李斌投资下来的好友贝塔斯曼 CEO 龙宇也说,李斌最让人佩服的就是他的「布局观」,「易车最早在媒体内容、服务交易上就有很多的布局,虽然那时候看来可能还有些臃肿,公司上市后还做了很多投资的布局,他很难把自己思维局限于单一方向上,他身上始终有着一种好奇心与不满,不断扩大自己的边界。」

  但创立蔚来之后,龙宇也觉得李斌有一些变化。「李斌一直都是一个非常犀利和锋芒毕露的人,非常的能征善战。但现场你能看到他有小紧张、些厚,人接近中年的成熟、谦和、稳重,非常耀眼,是光芒四射的但少了一些年轻时的咄咄逼人。」

  碰撞、融合与归零

  在蔚来的造车版图上,上海是总部,德国是整车设计中心,英国是高性能赛车项目中心,北京是软件产品和研发,江苏的南京、昆山、苏州以及安徽合肥等地是制造中心。

  三年时间,李斌像一个建筑设计构架师,搭建公司架构、找资源之外,他也不断聚拢了有各类领域的有影响力的高管之外,蔚来国内外所有的员工也已经突破 4000 人。

  如果说以前汽车行业像打鼓一样,一个鼓打出不同节奏;现在的汽车公司则是要把软件、硬件、服务在一起融合迭代,就像是指挥非常大的交响乐团。

  「不同思维的人才融合也是对我的挑战。」李斌说。

  「我在加入蔚来的初期,就很不适应」,朱江说,他是曾是 MINI 中国品牌管理副总裁、雷克萨斯中国副总经理的职业经理人,今年三月加盟蔚来汽车,任职蔚来用户发展副总裁。

  「我和李斌有很多争执,但都是就事论事,我在他心中也有一个传统思路的标签。」朱江笑着说,「之前我有过诸多的怀疑,李斌这么多天马行空的想法靠谱吗?或者说基于我过去的经验这都是反商业规律的。」

  李斌则开玩笑说,「你说,这公司谁个子最大?我呀,公司商业模型不行了,有我呢,你不用怕,你线按照我们达成的方向去做,先尽力去做。」而在朱江的印象里,李斌最初和他提到的最多的词就是「归零」。

  「虽然不愿意承认,但在过去十五年传统汽车的经历和经验确实对我已经形成了一些固有的思维,之前的经验和声望,他会拖着你,就会成为负担。」朱江说,他真正入职半年后和李斌进行了一次深谈,那一次朱江才感觉到自己真正把过去的自己放下了,真正的「归零」。

  在朱江最早的名片上还印的是 Markting 市场营销,虽然工作都是把陌生人转化为客户,「现在的工作和绝大多数的商业逻辑不同,之前商业模型上来说,是漏斗性模型,交易结束用户体验达到顶点,之后都交给第三方。但现在用户交钱之后,我们才是用户体验的起点。」于是朱江的新名片上写的是「蔚来用户发展副总裁」。

  「我的上一份工作雷克萨斯,在传统车企里,他们把用户放在第一位是执行的很好,即使说它的渠道也是给第三方管理,但对于经销商的传统也有这种思路,但用户模型的不同,很难做到更好或者极致。」工作的转变让朱江的思路变得更开阔,「但今天这个时代你会发现更好的方法,这也是为什么所有和用户的第一触点,蔚来都有自己做的原因。」

  再转变过后,让朱江觉得自豪的是「这一次蔚来 ES8 发布会,在线观看到达亿级的声量,按照之前的经验最起码十亿的媒体购买,但这次我们基本没怎么花钱,钱都花在我们的用户身上了。」虽然这次请来的用户只是雅,甚至还没有定金,蔚来内部开玩笑说「我们就是要傻傻的对用户好。」

  「我们不用去打造很多「向往感」,但现在的时代,信息传播太快,用户也非常成熟。最终的还是需要产品来支撑形象,所以对我们来说把你所做到的高效的踏踏实实的告诉大家,如果最后产品不行,体验不好,就是自己打脸。」朱江说。

  朱江在挖人组建团队的时候也会说,想李斌那样肯定「过程就是回报」,「来这个企业,最大的收获不是未来物质上的回报,能够从无到有,参与到最新的过程,有机会的去定义部分,这个经验是最宝贵的。」

  蔚来的新「焦虑」

  从幕后走到台前,从投资界的「出行教父」再到蔚来创始人,李斌一直给人一种平易近人的印象。但李斌最近有一个小焦虑,「有太多的人,来交换名片加微信,有时候忙想拒绝,又怕让人觉得怠慢,让人觉得不礼貌。我看微信时间很少,看蔚来 APP 的时间反而更多。」李斌突然说「算了,以后叫大家上蔚来 App 就能找到我,也不用扫来扫去了」。

  蔚来要面对的挑战将越来越多。

  从 2016 年伦敦发布「全球最快电动汽车」蔚来 EP9、英文品牌「NIO」、全新 Logo 之后,蔚来汽车启航了,蔚来 EP9 之后刷爆了各种赛道,到 2017 年 3 月奥斯汀发布「第二起居室」概念车蔚来 EVE,再到 4 月,最新量产车蔚来 ES8 的第一次亮相。

  蔚来的每一次亮相、发布、融资消息曝光都会成为大家的关注的焦点,NIO day 结束的那一刻就决定了蔚来从进入了「空中战」走到了「巷战」之中,蔚来 ES8 的服务要接受的是与用户「贴身肉搏」的挑战,以前太多的消息离用户很远,但当真正接触用户之后,蔚来如何延续之前给用户展现的形象,这些都是未知的挑战。

  之前李斌的一句名言是「没有 200 亿别想造汽车。」,而如今 200 亿有了,想造车还必须有什么?李斌说,「还是要拼」。

  留给李斌的新「焦虑」是在 ES8 发布后保证「说到做到」,然后「超预期」,但李斌说「毕竟还没有尝试过,尝试和用户交朋友。」

  当李斌在蔚来 ES8 发布的第二天,以「光华管理学院新年论坛」嘉宾的身份回到北大的时候,回到了这个梦开始的地方,在台上李斌说,「我的经历就是 20 年一直创业,我以前不怎么玩游戏,大四玩过,但我觉得创业就是游戏,打怪,闯关,我对「过程就是回报」这件事还是挺肯定的。所以我遇到麻烦不慌,但我就是喜欢挑战,甚至在玩游戏的时候把自己能力值调弱,去挑战。」

  很多人纠结于蔚来的产品的细节,但当你把所有的细节拼接到一起,你也许才能看到,蔚来真正的「护城河」和核心点,快速量产也许正是未来快速验证模式的真正颠覆性,从而带动产品的变革,以至于不被制造所过多的拖累。

  最后,我问李斌你觉得什么时候蔚来才是真的成功了?李斌说「我希望我们成为用户满意度最高的品牌」,之后他又补充到,「不只是在汽车里,而是所有的品牌里。」
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