也许是“到日本去买马桶盖”的刺激,也许是企业自身的觉知。近几年,中国企业终于在营销为王、品牌为王、渠道为王、公关为王和资本为王的折腾中醒来,老老实实地信奉“产品原教旨主义”,并坚定地以“产品为王”。

重新定义“产品为王”,不是倒退,不是重回只埋头造产品的初始企业阶段,而是新时代、新矛盾下企业的一次螺旋式跃迁,是一场伟大的社会进步。

产品是企业生存之本。产品指企业能够供给市场,某种需求的任何东西,包括有形的物品、无形的服务、被人们使用和消费,并能满足人们 组织、观念或它们的组合,是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动的结果。

在现代商业环境中,企业面临着诸多挑战和竞争,但无论环境如何变化,创造好产品始终是企业的根本目标。好产品不仅能够为企业带来短期的盈利,更能够在长期中建立企业的核心竞争力,确保企业良性经营。

在企业,产品是1,营销、品牌、渠道,甚至至高无上的用户,都是 1后边的无数个0。没有这个1,总有一万个0,终究还是0。产品重构建,有单品突围、系统推进和生态养成三个层次。

中国经历过长时期的产品紧缺、长时期的产品过剩,现在到了长时期的产品泛滥时代。无数企业的无数单品聚成一个无规则矩阵,在信息爆炸的纵容下,演变成一个巨大的“黑暗森林”。

在小米,爆品已经是一种极端的意志力,是一种信仰,是整个企业运转的灵魂。小米的企业战略变革、企业架构重组和企业文化重建,都是围绕爆品进行的。套用NBA广告体的话,就是“无爆品,不小米”。爆品正成为这个时代的商业法则,爆品是每家企业都要面对的生死抉择,爆品是企业重构建重要突破口。

产品如何在黑暗森林中突围,企业如何在黑暗森林中发展。小米同样找到了思路并卓有成效的付诸于现实,那就是打造爆品。

爆品,顾名思义,就是引爆市场的产品。爆品是一个极致的单品,把一个卖点、一款产品卖到极致,基准线是一个单品在一年卖出10亿美元;爆品有杀手级应用,不仅仅聚焦产品功能,而是要一剑封喉,直击用户的体验应用;爆品有爆炸级的口碑效应,以口碑引发链式反应,产品达到几何级数倍增。

在当今的互联网时代,要想成功必须要做出爆品,有引爆市场的产品和策略。温水,你哪怕做到99 °C,也没啥用。唯有沸腾之后,才有推动历史进步的力量。在互联网时代,只有产品够尖叫,你才有通过营销放大10倍、100倍的威力。一个靠渠道、靠营销引爆市场的时代已经结束,如果产品本身不够尖叫,在互联网时代一切皆会归零。

爆品研发“金三角法则”——痛点法则、尖叫点法则、爆点法则。痛点法则讲的是用户思维,如何深度理解、洞察、挖掘用户。找到痛点远远不够,你要把这种痛点变成产品的尖叫,用互联网社交媒体的途径,快速将产品推广市场。

爆品,具有强大的营销力。但是,爆品毕竟是单品的一种,社会毕竟不仅仅是单品、爆品,产品的范畴还有技术、服务、企业自身。做爆品,仅仅产品的一个层面,甚至可以说是一个初级阶段。大时代的大产品,是一个系统,也必须系统的推进、系统的重构建。

华为的产品,聚焦全联接网络、智能计算、创新终端三大领域。从手机、笔记本与平板电脑、移动宽带、可穿戴设备、路由器、程控交换机,到云数据中心、企业网络、行业解决方案,致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。

构建如此庞大、复杂、尖端的产品帝国,华为靠的是系统,是一个叫集成产品开发的“IPD模式”。华为从1998年开始系统向IBM公司学习管理方法,导入IPD(集成产品开发),提升内部运作效率。

IPD 是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD 的思想来源于产品周期优化法,IPD 强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力,在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是,IPD 将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段,都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估, 以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。

任正非说:认真推行IPD,就是在摆脱企业对个人的依赖,使要做的事,从输入到输出,直接端到端,简洁并控制有效地连通,尽可能地减少层级,使成本最低,效率最高。

产品重构建,单品突破适合于中小微企业,系统推进适合于大中型企业。不过,不管是单品突破,还是系统推进,都要“杀人诛心”,在生态上发力。这生态,就是人人都做产品官。人人都做产品官,就是在企业要人人关注产品、研发产品、精雕产品,特别是董事长、CEO 更应该是首席产品官。

人人都是“产品官”,这是趋势。正如周鸿祎所说:“优秀的CEO往往都是一流的产品经理”。多年的技术经验和产品经历,使他们能够快速地找到产品问题,调整产品走向,优化用户体验,并由此为入口把握企业的经营。

消费者对产品和服务需求的不断迭代,使产品成为商业竞争的核心要素,其重要性甚至超越了战略、运营和成本。作为CEO,他们的首要任务变成了让产品服务更加高效和具有创新性。正因为此,过去动辄谈战略、文化的CEO们,如今谈的最多的是产品。这不仅是创新企业的标签,也是企业转型的重要表现之一。领导者要做“匠人”,热爱产品,做产品的发烧友,能“煽动”员工和客户的情绪。

另外,企业在追求增长时,应该采取一种平衡的策略。这不仅包括对产品核心价值的深入挖掘,还包括对市场环境的准确判断,以及对用户需求的持续关注。通过深入理解用户需求、精心设计产品功能,并不断优化用户体验和产品研发流程,企业可以创造出真正“不可或缺”的产品,从而实现长期的市场成功。只有这样,企业才能在快速变化的商业环境中保持竞争力,实现持续的增长和发展。